Надежда Масленникова, д.э.н., профессор, Государственный университет управления, г. Москва
Владимир Румянцев, д.э.н., профессор, Государственный университет управления, г. Москва


Возросшая потребность в специалистах нового профиля, работников новых профессий связана с модернизацией оборудования и технологий, расширением объемов производства и номенклатуры выпускаемой продукции, освоением новых рынков, в том числе зарубежных. О том, как обеспечить кадрами предприятия машиностроения рассказывают авторы статьи.

Современный машиностроительный комплекс России включает в себя более двадцати отраслей и подотраслей: энергетическое, металлургическое, подъемно-транспортное, железнодорожное, электротехническое, химическое и нефтяное машиностроение; машиностроение для легкой и пищевой промышленности; приборостроение; станкостроительная и инструментальная, автомобильная, электронная, авиационная промышленность и ряд других. Это более 126 тыс. предприятий, в которых трудятся около 15 млн. человек (35% от общего числа занятых в промышленности России).

Согласно статистике за последние полгода в некоторых подотраслях машиностроения наблюдается заметный рост, который обусловлен следующими факторами: интенсивное развертывание сборочных производств легковых автомобилей; развитие рынка сбыта в отрасли железнодорожного машиностроения за счет применения лизинговых операций; освоение предприятиями станкостроения новых видов оборудования, пользующегося платежеспособным спросом; стабилизация объемов закупок у предприятий авиационной и судостроительной подотраслей. Структура российской экономики сложилась таким образом, что машиностроение является технологическим ядром промышленности и определяет состояние обороноспособности государства, Поэтому основная цель развития машиностроительного комплекса — удовлетворение внутреннего платежеспособного спроса на машиностроительную продукцию, расширение присутствия на внешних рынках. Это может быть осуществлено на основе преобразования машиностроения в конкурентоспособный, высокотехнологичный и восприимчивый к инновациям комплекс, интегрированный в систему международного разделения труда. В России формируются новые центры экономического роста – промышленно-энергетические зоны. Появятся 4 новых экономических центра: Каспийский, Западно-Европейский, Восточно-Сибирский и Охотноморский. Промышленно-экономическую зону называют кластером. Это система горизонтально связанных промышленных, научных, социально-культурных и образовательных организаций. Это не привычные вертикально интегрированные компании, а отдельные структуры, увязанные в цепочку ценностей. С их развитием у России появится реальная возможность к 2020 – 2025 году стать одной из самых мощных экономических держав мира.

К проблемам инновационного развития отрасли машиностроения следует отнести следующие:

• Разработки не превращаются в продукты из-за дефектов бизнес-планирования, неумения составлять бизнес-планы;
• Инновации являются решениями для бедных, некими "заплатками", новыми элементами на "старом костюме";
• Предлагаются решения, основными достоинствами которых являются дешевизна при полной аналогии с имеющимися образцами;
• Непонимание выгоды ценовой конкуренции: новая технология это не экономия денежных средств, это, прежде всего, новое качество. Не случайно, одно из определений инновации состоит в рассмотрении ее как средства, разрешающего противоречие между потребностью и возможностями. А удовлетворение новых потребностей никогда не приводило к экономии денежных средств, скорее наоборот.
• Непонимание, что технологии не имеют национальности, они едины для всего мира, например, вызывает недоумение такая фраза "новая уникальная технология для России: "Программирование для старых систем", (установленных еще на заре компьютеризации);
• Разработке технологии "для мира" препятствует не отсутствие технологических возможностей, а незнание о потребностях мира. Новые технологии возникают не из спроса, а из возможностей разработчиков, что не одно и то же;
• Отсутствие информационного канала знаний о глобальном мире и его инновациях: часто разработчик всерьез доказывает, что его идея уникальна, не имеет мировых аналогов. А аналоги уже продаются на рынке и привезены из Китая;
• Недостаточное количество каналов проникновения опыта коммерциализации инноваций, в России работают лишь несколько лабораторий крупных технологических концернов, как Intel, Sun, Motorola;
• Собственный технологический экспорт представлен лишь технологическими услугами, например, оффшорное программирование. Основная доля высоких технологий в информационном бизнесе – не разработчики, а посредники продавцы готовых технологий;
• В технологическом бизнесе даже за рубежом разработчики инноваций ограничиваются ролью инженеров, а нужны экономисты и менеджеры, умеющие обосновать и принять решения;
• Отсутствуют технологические предприниматели, ориентированные не на гарантированный низкий результат, а на рисковый многомиллионный бизнес;
• Кроме смелости, знаний, умений технологическому предпринимателю нужен стартовый капитал, который отсутствует, так как нет достаточного количества ни венчурных фондов, ни "ангелов", т.е. состоявшихся предпринимателей, обладающих средствами для рисковых вложений;
• Используется консервативная европейская модель венчурного финансирования, основанная на просчете будущих денежных потоков, а не американская модель, позволяющая принимать решение о финансировании, исходя из объемов рынка, который может захватить новая технология.

Указанные проблемы могут быть устранены подготовкой компетентных кадров для инновационного развития промышленности и машиностроения.

Возросшая потребность в специалистах нового профиля, работников новых профессий связана с модернизацией оборудования и технологий, расширением объемов производства и номенклатуры выпускаемой продукции, освоением новых рынков, в том числе зарубежных. По данным опроса руководителей, такие мероприятия вызвали на 70% предприятий дополнительную потребность в квалифицированных рабочих, в том числе способных обслуживать появившееся технологическое оборудование. Более двух третей работодателей заявляли о повышении спроса на специалистов нового профиля. Кроме того, на большинстве обследованных предприятий (92%) растут требования к уровню профессиональной квалификации работников.

Еще более важная проблема - это подготовка экономических кадров для промышленности и машиностроения.

В условиях рынка одной из наиболее дефицитных групп персонала являются специалисты, занимающиеся маркетинговыми исследованиями, изучением и прогнозированием спроса на продукцию предприятия, продвижением ее на рынок. С нехваткой подобных работников сталкивается половина машиностроительных компаний. Почти на 45% предприятий ощущается дефицит специалистов по разработке и внедрению информационных технологий. На трети компаний держится неудовлетворенный спрос на специалистов кадровых служб и нормировщиков, на каждом четвертом заводе требуются экономисты и финансовые работники для работы в цехах и на производстве.

Довольно часто предприятия машиностроительной отрасли испытывают дефицит кадров высшего звена. Более 40% руководителей указали на отсутствие в нужном количестве специалистов по разработке стратегии развития предприятия, а около трети — на дефицит руководителей высшего звена и топ-менеджеров.

Таким образом, в промышленности существует острый дефицит высококвалифицированных специалистов и это сдерживает инновационное развитие организаций машиностроения. Обобщая недостатки и опыт инновационного развития передовых стран мира потенциал образованности в инновационной сфере можно увеличить, формируя инновационную восприимчивость через подготовку специалистов в области экономики и управления производством.

Компетентность специалиста должна охватывать следующие знания и умения:

1. Способность обнаружить инновации в информационном поле, различить и идентифицировать их отдельные признаки, выделить в них информативное содержание, адекватное цели действия, сформированному образу развития организации.
2. Осуществить оценку инновации, используя весь арсенал имеющихся методов, не только финансовых, но маркетинговых.
3. Инициировать принятие или разработку инновации к использованию в целях повышения своей конкурентоспособности.
4. Разработать план внедрения и осуществить внедрение инновации, вводя необходимые изменения в систему управления и преодолевая сопротивление изменениям, которые влечет за собой инновация.
5. Систематически проводить рутинизацию (превращение инновации в привычную, которая характеризуется предсказуемой структурой поведения работников и повторяющимися схемами деятельности).

Инновационное развитие машиностроительных организаций напрямую связано с компетентностями специалистов, работающих в организации. Содержание требуемых компетентностей по функциям управления в соответствие с типовой структурой машиностроительного завода указано в таблице 1, причем, в настоящее время специалист должен обладать не одной, а несколькими компетентностями, то есть обладать необходимой универсализацией. Подготовка специалистов, обладающих указанными компетентностями, позволит осуществить необходимое инновационное развитие отрасли.

Таблица 1. Ключевые компетенции специалиста по экономике, организации производства и управлению по основным сферам деятельности

Наименование ключевых компетентностей по функциям управления

АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Анализ зоны получения результатов (подразделения, рынки, продукты) в соответствии с тем, какой вклад в годовой доход они дают и, затратами, которых он требуют. Оценка для каждой партии товара или продукта на каждом рынке: насколько он преуспевает, застыл или отстает; его возможности в будущем на основании различных допущений, касающихся уровней инвестиций или цен, необходимых для его развития или выживания. Анализ объема продаж по сравнению с планом и объяснение различий. Анализ основных и накладных расходов по сравнению с планом и объяснение различия. Оценка достижений в области развития (продукта и рынка) по сравнению с планом и объяснение различий. Анализ главных финансовых соотношений (фактические, планируемые) и выяснение причин отклонения от нормы. Составление бюджета на нулевой или приоритетной основе, чтобы оценить оправданность всех основных затрат. Умение найти ответы на три главных вопроса: каким делом мы занимаемся, каким делом мы должны заниматься, что мы можем делать хорошо. Оценка общих сильных и слабых сторон в работе организации, способностей к управлению, выявление достоинств персонала, производственных взаимоотношений. Выявление особенностей выполнения функций: планирование, развитие, маркетинг, продажи, распределение, закупки, движение материальных ценностей и запасов, финансовую базу, продуктивность, методы производства и оборудования, использование новых технологий, информацию по менеджменту и финансовому контролю. Оценка угроз и благоприятных возможностей: внешние, т.е конкуренция, правительственные указания и вмешательство, инфляция, курс валют; внутренние, т.е. персонал, инновации, системы, денежные ресурсы (включая поток наличности).

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Подготовка стратегических планов, которые исследуют благоприятные возможности и сильные стороны, выявленные общим анализом. Обоснование будущих тенденций. Расчет: какая наличность нужна для увеличения финансов и продукта или развития рынка.

УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ И РАЗВИТИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ Перераспределение ресурсов (финансы, людей, производство и реализацию) между продуктами сообразно требованию оптимизации оборотов инвестиций. Умение максимально увеличить выгодность продукта за счет: а) отказа от слишком рискованных, высокозатратных проектов; б) развития низкозатратных проектов наименьшего риска; в) уменьшения затрат – на рекламу, вознаграждения, упаковочные материалы или продажи; г) уменьшения количества акционеров; д) снижения скидок; е) повышения цен. Разработка новых продуктов или услуг, отвечающих определенным потребностям рынка или создающие новые запросы. Исключение продуктов и рынков, не приносящих прибыли.

УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ Выяснение всего, что можно о сегодняшних покупателях: привычки покупателей, их пристрастия и антипатии, стремление к изменениям или улучшениям продуктов или услуг. Выявление потенциальных возможностей появления новых покупателей; что может сделать компания для того, чтобы удовлетворить уже существующие потребности или создать новые. Разделение рынка на сегменты, в которых будут доступны разные покупатели и которые смогут приносить выгоду. Проникновение на новые рынки, если это принесет прибыль. Проверка цены и эффективности рекламы и затрат на стимулирование рекламных агентов. Умение усилить и расширить рекламные компании там, где есть абсолютная уверенность, что это улучшит результаты. Умение работать с продавцами, например, обращать внимание и стимулировать работу консультантов-продавцов в розницу и агентов по продажам, предусмотреть специальные вознаграждения, обеспечивающие лучшие торговые точки.

УПРАВЛЕНИЕ СБЫТОМ Умение определить оптимальное соотношение заказ/звонок у представителей торговли за счет лучшего наблюдения за торговыми точками и обучения, а также более эффективной системы стимулирования. Умение концентрироваться на главных счетах. Умение исключить малодоходные счета. Умение развивать в большей мере доходы высокого объема. Умение совершенствовать систему скидок. Умение создавать стимулы к тому, чтобы покупатели размещали большие заказы или остались верны продукции компании. Умение лучше обеспечивать представителей торговли рекламой, литературой по продажам, товарами и прямыми счетами. Умение ускорять ответы на запросы клиентов.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ Использование быстрых энергичных методов изучения для выявления сфер деятельности, где можно повысить выход, т.е. устраняйте проблемы "узких мест", нелогичных потоков работы, неэффективного расписания работы. Использование приемов анализа стоимости для уменьшения материальных затрат. Использование методов групповой технологии для объединения взаимосвязанных процессов в самоподдерживающиеся и легко контролируемые рабочие узлы. Рационализация дизайна продукта таким образом, чтобы больше деталей было взаимозаменяемо. Разработка процедур, предназначенных для того, чтобы соотносить заказы и предпочтения покупателей с возможностями складов и потребителей. Совершенствование методов загрузки складов товарами и контроля продукции, чтобы выровнять поток работы, рационализировать ее распределение и исключить отставания, вызванные недостатком материалов, деталей или инструментов. Проведение ревизии стандартов и допусков в целях приведения их в соответствие с возможностями производства. Уменьшение перерасхода и порчи материалов. Увеличение коэффициента использования оборудования. Введение автоматизации и механизации везде, где это оправдано оборотом или инвестированием.

УПРАВЛЕНИЕ ЗАКУПКАМИ Использование возможности для получения лучших условий договора. Умение найти альтернативный, более дешевый или более доступный источник снабжения. Накапливание мощности, если существует действительная и предсказуемая потребность. Размещение гарантированных заказов в обмен на оптовые цены. Анализ сверхспецификации и уменьшение спецификации до минимального безопасного уровня. Использование системы заказа по информационной связи для уменьшения затрат на хранение. Разработка схемы продукта таким образом, чтобы можно было закупать стандартные детали.

УПРАВЛЕНИЕ ДВИЖЕНИЕМ ТОВАРНО - МАТЕРИАЛЬНЫХ ЗАПАСОВ Использование экономичных приемов для установления заказа, принимая во внимание расходы на движение товарно-материальных запасов, цены на подготовку заказов и требования к каждому отдельному из них. Использование приемов планирования требований на материал, обеспечивающих гарантии поставки точного количества. Использование технологии компьютерного моделирования для определения оптимальных уровней капитала, которые сбалансируют потребность в применяемом капитале. Совершенствование информации по движению товарно-материальных запасов таким образом, чтобы вовремя можно было принять меры к доведению этой части капитала до оптимального уровня.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ Разработка границы уменьшения затрат во всех основных сферах деятельности, где расходуются средства: трудовые затраты – не раздуты ли штаты, особенно во вспомогательных, сервисных отделах. производственные затраты – упрощение методов работы, уменьшение материальных затрат; затраты на продажу – рекламу, вознаграждение, связи с общественностью, упаковочный и демонстрационный материал; движение товарно-материальных запасов, если уровень затрат капитала в этой части слишком высокий; эксплуатационные – помещение, компьютеры, услуги, оборудование и машинный парк. Использование составления бюджета на нулевой или приоритетной основе, а также организационные и методические приемы для анализа всех видов работ, задействованных опосредованно Выявление, насколько они важны и насколько могут быть уменьшены таким образом, чтобы это не оказало существенного влияния на производительность, продуктивность и эффективность дела. Уменьшение избыточных затрат предприятия, исключив: необязательные формы; сверхсложные бумажные процедуры, некоторые уровни управления, задержки в принятии решений, вызванные тем, что право на их принятие не передано на нижестоящий уровень; узкие места и неэффективные потоки работы. Устранение избыточных затрат персонала, т.е. потери времени, пропуски рабочего времени, использование оборудования и принадлежностей компании в личных целях.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ И НОРМИРОВАНИЕМ ТРУДА Разработка и введение исчерпывающей программы повышения производительности труда (совершенствования или расширение существующей). Использование системы мер для выработки стандартов, передачи контрольной информации и совершенствования методов и процедур повышения производительности. Введение новой технологии там, где это оправдано, на базе сопоставления затрат с выгодой. Установление цели повышения производительности труда. Устранение ограничений, препятствующих росту производительности труда, используя продуктивные переговоры.

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Выявление эффективных руководителей и стимулирование их. Выявление неэффективных руководителей и устранение их. Введение схемы оплаты труда, воздействующие на мотивацию персонала. Обучение руководителей и инспекторов создавать более сильные побудительные мотивы у персонала и поощрение их. Организация лучшей мотивации путем совершенствования организации и качества рабочей жизни. Вовлечение служащих в программы повышения качества и продуктивности.

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ Выбор и разработка кредитной политики. Установка приоритетов для расходования основного капитала. Определение оптимальных сроков задержки выплаты по согласованию с кредиторами. Разработка мер для уменьшения безнадежных долгов. Анализ ключевых соотношений (прибыльность, процент продаж, поток наличности и краткосрочные обязательства) и умение предпринять шаги для устранения вредных тенденций. Разработка системы информационного обеспечения, позволяющей получать немедленную информация и осуществить надлежащий контроль всех аспектов дела.

В таблице 2 указаны ключевые показатели, которые позволяют оценить компетентность специалистов в области экономики, организации производства и управления на практике в процессе аттестации специалистов.

Таблица 2. Основные функции управления машиностроительного завода и ключевые показатели оценки компетентности

Функции управления	Ключевые показатели, по которым оценивается компетентность сотрудника
Управление закупками или снабжением	Величина издержек, связанная с хранением запасов Отсутствие сверхнормативных запасов Коэффициент оборачиваемости запасов Удельные затраты на приобретаемые ресурсы Качество приобретаемых ресурсов (наличие сертификата качества, уровень брака на входном контроле поставок и другие). Качество отношений с поставщиком (возможность влияния на поставщика)
Управление производственными процессами	Издержки производства Масштаб (объем производства) Загрузка мощностей Наличие запасов незавершенного производства Время производства (технологическое время, длительность производственного цикла) Гибкость производства (время переналадки) Качество производства (уровень устранимого и неустранимого брака).
Управление распределением продукции (сбыт продукции)	Время доведения продукции от последней финишной операции предприятия до потребителя Уровень запасов готовой продукции на складе изготовителя Удельные издержки распределения товара
Управление продажами и обслуживанием	Сложность системы распределения Наличие контроля за каналами продвижения товара Восприимчивость к изменениям рынка Отношение с торговыми посредниками Сохранность состава потребителей
Управление маркетингом	Лояльность потребителей (сохранность состава потребителей) Количество привлеченных потребителей Доходность потребителей Наличие известной торговой марки Наличие ценовой премии
Управление информационным обеспечением	Расходы на информационное обеспечение Наличие технических средств и средств коммуникации Возможность обмена информацией через информационные технологии Наличие интегрированных информационных пакетов и т.д.
Управление персоналом	Профессиональная подготовка работников (квалификация, навыки, опыт, умения) Условия работы Система оплаты труда Производительность труда Текучесть кадров Стоимость одного рабочего места
Управление инновациями	Наличие собственной базы НИОКР Расходы на НИОКР к объему продаж Затраты на обучение и профессиональную подготовку (всего и на одного работающего) Количество запусков новых продуктов за год, последние три, пять лет. Количество патентов на одного работающего специалиста
Управление финансами	Долговая нагрузка (кредитный рычаг). Затраты на заемный капитал Срок погашения долга Отношения с инвестором Дивидендная политика Величина денежного потока Структура издержек

Повышение конкурентоспособности организаций и России в целом за счет инновационного развития промышленности и машиностроения возможно в результате подготовки специалистов в области экономики, организации производства и управления, которые способны грамотно анализировать ситуации и принимать эффективные управленческие решения.

Таким образом, важнейшей задачей подготовки специалистов для промышленности и машиностроения, в частности, является формирование нужных для организации компетентностей, позволяющих создать и развивать инновационную восприимчивость и создавать потенциал инновационной восприимчивости.