В интервью Порталу машиностроения Сергей Михайлович Ряковский, директор Корпоративного университета "Сухой", рассказал о создании университета, оценке и обучении управленческого резерва, текущих проблемах и задачах, формировании управленческой культуры в Холдинге "Сухой".

Об истории создания Корпоративного университета "Сухой"
В конце 1990-х гг., как и на большинстве предприятий оборонно-промышленного комплекса, в ОКБ Сухого (а это ядро Компании "Сухой") сложилась неправильная возрастная структура кадров: основная часть находилась в предпенсионном возрасте, более 15% – сотрудники пенсионного возраста. Молодежь приходила, но почти не было руководителей и специалистов среднего возраста. И, когда в мае 1999г. в компании произошла смена руководства было принято решение о необходимости растить молодых сотрудников и как специалистов, и как руководителей: готовить управленческий резерв.

Первоначально организовывались управленческие семинары, на которые направляли молодежь, подававшую надежды. Я участвовал в этих семинарах как преподаватель. С 2002г. молодых специалистов обучали уже на законченном курсе с написанием выпускной работы и выдачей внутреннего сертификата. За 3-4 года такие курсы прошло 130 человек. Руководству понравилась наша работа, и в 2004г. было принято решение о необходимости создания университета для всей компании, чтобы обеспечить единство управленческих подходов и понимать, кто является перспективным руководителем для назначений и перемещений внутри холдинга.

В 2006г. был создан Корпоративный университет "Сухой" в Москве для корпоративного центра и ОКБ Сухого. Первоначально мы планировали возить в Москву специалистов с наших заводов в Комсомольске-на-Амуре и Новосибирске для обучения. Но скоро стало ясно, что это и дорого, и неэффективно, и мы начали поэтапно создавать филиалы корпоративного университета на заводах. Сейчас в Комсомольске-на-Амуре действует наш филиал, в Новосибирске также есть специалисты, выполняющие задачи по оценке и обучению.

О задачах Корпоративного университета

Наша задача – подготовка управленческих кадров для всего Холдинга "Сухой". Наша структура не похожа на структуру вуза: нет ректора, факультетов и кафедр, а есть программы подготовки резерва для разных управленческих уровней.

Уровни:
- Резерв 3 – Руководители 1 линии: начальник конструкторской бригады, мастер в цехе и т.п.
- Резерв 2 – Руководители 2 линии, управляют руководителями 1 линии: начальник отдела в КБ, начальник цеха на производстве и т.п.
- Резерв 1 – Руководители высшего звена.



Наш основной профиль работы – Резерв 3 и Резерв 2.

Как происходит отбор для обучения
Программа подготовки с начала отбора занимает 2-2,5 года. Отбор и обучение создают особый климат и корпоративную культуру: сотруднику надо показать себя, пройти оценку по определенной модели компетенций на соответствие будущему портрету руководителя.

При отборе кандидатов в резерв наши специалисты проводят опрос руководителей среднего звена о слабых местах в структуре, открытых вакансиях. Матричная структура компании позволяет увидеть перспективных кандидатов в резерв при их участии в различных проектных командах.Таким образом, мы получаем информацию из разных источников, не только от непосредственных руководителей специалистов. Кандидатов мы оцениваем через прохождение ряда тестов, практических упражнений, собеседований и презентаций, чтобы определить, какие управленческие компетенции имеются в зародыше у данного человека.

О базовых компонентах работы Корпоративного университета "Сухой": Модели компетенций и Центре оценки
Мы начали нашу работу как корпоративный университет с разработки собственной модели компетенций и создания Центра оценки.

Модель компетенций у нас используется для отбора, формирования программы обучения резервистов, а также оценки и отбора людей при работе по заказу со стороны руководства. Модель разработана с участием опытных провайдеров и определяет личностные требования к действующим и будущим руководителям. Требования разбиты на семь направлений с развернутыми описаниями по каждой компетенции, есть 4-х балльная система оценки. Компетенции, включенные в модель, должны правильно обмериваться. Так, из начального набора из девяти компетенций мы убрали две, потому что они плохо измеримы в принципе и не очень интересуют руководителей. Есть слабые места у отдельных людей, и есть слабые места по данной модели у большинства молодых сотрудников компании, которые мы выявили путем оценки нескольких сотен людей нашего контингента: организация работ, принятие решений, лидерство.

Две компетенции, определяющие активную жизненную позицию и продуктивность мышления, развивать практически невозможно, остальные развивать можно. Любой тренинг решает конкретные задачи по развитию определенной компетенции и дополнительно "делает побочный выстрел" по другим. Общаясь с коллегами из других компаний и участвуя в конференциях, мы видим, что наша модель компетенций – одна из самых практичных и правильным образом используемая для нужд холдинга.

Модель компетенций мы постоянно совершенствуем. Основная проблема – это пересечение компетенций: что именно мы меряем. Например, человек на хорошем уровне умеет вести беседу: с какой компетенцией это связано – Коммуникация или Организация работы? Если он ставит для себя определенную задачу в разговоре – это умение организовать работу, если высказывает поддержку – речь идет о Коммуникации, а может быть и о Лидерстве.

Центр оценки – это технология, которая позволяет использовать модель компетенций. В течение целого дня человек выполняет ряд письменных и устных упражнений, и мы можем определить на каком уровне находится конкретная компетенция. Сила Центра оценки в том, что в каждом упражнении измеряется более одной компетенции, а каждая компетенция меряется более, чем в одном упражнении. Таким образом, идет перепроверка, и оценщики впоследствии обсуждают целостную многомерную картину. Баллы у нас ставятся не формальным образом. Например, при участии в дискуссии выделяют определенные поведенческие признаки и проставляются баллы. Затем три наших специалиста обсуждают, выводят сводные оценки. Процедура и сложная, и критичная: оценщики должны между собой договориться о среднем балле, что делается для повышения достоверности. После прохождения Центра оценки каждому дается конфиденциальная обратная связь. Информация может пойти непосредственному руководителю, если он о ней запрашивал. При отборе в резерв обратная связь, как правило, идет только резервисту. При таком отборе мы отсеиваем достаточно большое количество людей – бывает и больше половины. Наши специалисты по оценке – профессионалы, работающие по 4-5 лет и оценившие более 2000 человек. Они давали отрицательную обратную связь сотням людей, и изначально мы закладывали, что человек не должен "умереть" после отрицательной обратной связи. Ему показывают "зоны развития" и помогают определить направление для дальнейшего развития собственного потенциала.

Иногда у нас бывают задачи со стороны руководства по определению управленческой квалификации действующих руководителей. В подобных случаях по каждому человеку мы предоставляем устную характеристику, длительностью около часа.

Оценка и отбор до сих пор (в отличие от обучения) вызывают у многих специалистов на рынке сомнение: а надо ли это делать? Иногда даже опытные специалисты говорят о достаточности оценки кандидатов в резерв, исходя из опыта и здравого смысла. Но даже такой Центр оценки как у нас предполагает достоверность порядка 80-85%, а "глазомерная" оценка дает ошибку еще заметно чаще.

Как происходит обучение управленческого резерва
После положительного решения по кандидату о включении его в программу мы берем письменное согласие (или отказ) по участию в ней. Это не влечет никаких последствий: ни административных, ни денежных. Но такая практика снижает дальнейшую текучесть – человек берет на себя ответственность. Специалист по приказу зачисляется в поток и должен пройти в рамках программыот 15 до 18 мероприятий: двух или однодневные тренинги и семинары. Мероприятия проводятся из расчета один раз в месяц в каждой группе, а в потоке обычно одновременно работают 2-4 группы по 10-12 человек. Такой режим позволяет удобно организовать учебный процесс, и в случае командировки люди смогут пройти пропущенный тренинг с другой группой в другое время. Все обучение проходит только в рабочее время, и нельзя пропускать более 20% от программы. К подобному режиму мы пришли не сразу, а опытным путем, перепробовав ряд вариантов.

Экзамены и зачеты резервисты не сдают. Внутри каждого тренинга заложены контрольные мероприятия, прохождение которых говорит об успешном освоении. Мы учим не для будущей жизни, а даем практические навыки и ориентируем на использование "здесь и сейчас" – в повседневной деятельности. Для реализации такого подхода будем наращивать и заполнение между тренингами.

Помимо основных мероприятий в программе есть стратегические сессии, семинары по подготовке проекта в рабочей группе. Каждый человек или группа из 2-3 человек выбирают тему проекта, связанную с основной деятельностью. Темы не абстрактные: мы постепенно пришли к тому, что они должны быть согласованы с непосредственными руководителями, что не всегда для последних просто сделать. Но у нас есть хороший пример, когда один из руководителей, прошедший обучение в университете у нас и ставший впоследствии руководителем высшего звена, подобрал именно "управленческую" тему проекта. Он активно консультировал своих специалистов, присутствовал на защите, делал замечания. Проект закончился реальными предложениями резервистов по изменениям структуры и технологии работы в его подразделении (численностью 900 человек), и дальнейшим воплощением предложений в жизнь. Резервисты продемонстрировали, что могут решать управленческие задачи на достаточном уровне. Часть тем проектов мы будем доводить и до генерального директора компании – это повышает степень контроля.

Есть также у нас инструмент, который пока не развернут в полную мощь: Индивидуальный план развития. Этот инструмент – Personal development plan – известен за рубежом много лет. На мой взгляд, именно национальный менталитет не позволяет его пока использовать в полной мере у нас – люди "не заточены" на построение собственных плана развития и карьеры, не настроены на то, чтобы себя анализировать. Есть привычка полагаться на "авось" – меня заметят и пригласят. Приучаем постепенно, предлагая всем: кто захочет его использовать, с тем работаем.

А после обучения?
При открытии и окончании программы мы организуем внутренние PR-мероприятия. Присутствие высшего руководства, включая генерального директора, – это мотивирующий момент. При вручении внутренних сертификатов генеральный директор рассказывает о ситуации в компании, каждому говорит об основных задачах и дальнейших направлениях деятельности в конкретном подразделении. Это неформальное мероприятие в виде "круглого стола". Руководители у нас на это время не жалеют, потому что понимают, что общаются с коллегами, с которыми будут в дальнейшем работать много лет.

У нас 15-20% людей назначается уже в ходе программы на готовые вакансии руководителей, часть назначается довольно быстро после завершения программы, в других случаях мы участвуем в работе по подготовке назначений. Это отдельная непростая задача, иногда связанная с разъяснительной работой с руководителями в возрасте. Первый выпуск в Корпоративном университете "Сухой" состоялся в 2009г. Резервисты, показавшие себя как руководители 1 линии, впоследствии также отбираются и могут пройти обучение уже как резерв следующего уровня. Такие люди, прошедшие уже два этапа, у нас есть.

Сейчас высшее руководство поставило нам задачу по подготовке плана назначений по итогам сбора информации уже на этапе зачисления в программу. И это очень серьезный и тяжелый шаг, потому что руководителям нужно подписать заранее, за два года, план о назначениях на конкретные должности.

Цифры прошедших обучение в корпоративном университете пока для нашей компании не так уж велики – сотни людей, порядка 10% от общего числа руководителей. Но нам и не нужно иметь подготовленный резерв на 100% руководителей, мы должны работать над слабыми местами. По моим оценкам, в резерве нужно иметь 15-20% от общего числа руководителей. Думаю, лет через пять мы закроем 80% потребности холдинга.

Руководитель должен учиться постоянно…
Вторая сторона нашей деятельности – это управленческое обучение. Здесь мы подходим по-другому: нет продолжительных программ, а есть отдельные тренинги и заказные программы. С осени мы планируем представить на внутреннем портале график семинаров и тренингов для записи всех желающих. Разовые семинары у нас проходят регулярно, заказные программы были не один раз – когда руководитель подразделения хочет подтянуть навыки своих подчинённых, мы формируем программу из 3-5 тренингов на 1-2 месяца и обучаем. Сейчас мы уже представляем, что будет иметь внутренний спрос. Здесь проблемы упираются в отсутствие понимания со стороны руководителей, что это им нужно.

Разные возрастные группы запрашивают обучение разной направленности: руководители старшей возрастной группы к управленческим программам относятся прохладно, они не считают, что управлению можно и нужно учиться. Спрос именно на управленческие программы есть со стороны молодых руководителей, причем уже прошедших обучение, они понимают, зачем это нужно.

Также мы работаем по целевым заказным программам от руководства. Например, проводим обучение руководителей по правильному проведению регулярной оценки персонала (то, что раньше называлось аттестацией). Будем проводить массовое обучение персонала и всех приходящих в компанию специалистов (а только в Москве ежегодно принимается 300-350 человек), работе с системой электронного документооборота, внедряемой по всему холдингу в настоящий момент. Здесь мы выходим на заводы – Комсомольск-на-Амуре (13 тыс. человек) и Новосибирск (6 тыс. человек) – для унифицирования и стандартизации работы в объединенной компании, в противовес долгому времени, когда заводы развивались отдельно. Все должно делаться одинаково на всех площадках, и людей надо соответствующим образом переучивать. На Корпоративный университет "Сухого" ложится дополнительная ответственность, но другого подразделения, которое может все это интегрировать, нет. Эта задача – еще одно направление нашей работы.

Мы будем повышать квалификацию специалистов филиалов корпоративного университета и должны в итоге добиться, чтобы в них и обучение, и объем программ были на нашем уровне. Пока обучение Резерва 2 мы проводим только силами московских специалистов.

О новых обучающих программах, тренерах и развитии Корпоративного университета "Сухой"
Мы никогда не используем готовый тренинг, полученный у провайдеров, а адаптируем тренинги под особенности нашей компании, связанные с управленческим стилем и контингентом технических специалистов-инженеров. При этом мы учимся у всех, у кого есть чему поучиться. У нас есть тренинги коммуникационной направленности, по презентациям, мы также проводили открытый тренинг по управлению проектами – такой тренинг актуален не только руководителям, а администраторам программ и ключевым исполнителям проектов.

Каждый год у нас обновляется или появляется 4-5 тренингов. За весну и лето этого года мы подготовили несколько новых тренингов: "Управление стрессом", "Уверенное поведение", "Письменная и деловая коммуникация" – именно этот тренинг прошел в формате вебинара с Комсомольском-на-Амуре (см. http://www.mashportal.ru/company_news-31333.aspx), готовим новую версию тренинга "Управление изменениями" по накопленному практическому материалу.

Один из наших тренеров – это бывший инженер из ОКБ Сухого, наш резервист, которого заинтересовала такая работа, и он показал себя перспективным тренером. В Комсомольске-на-Амуре также один из тренеров – бывший инженер-конструктор. Мы бы хотели большую часть специалистов для корпоративного университета брать изнутри. И идем по пути привлечения руководителей нашей компании в качестве преподавателей на регулярной основе. Любое преподавание повышает квалификацию самого человека, и одновременно происходит передача положительного управленческого опыта. Такой преподаватель читает формальный курс, но приводит примеры именно из своего опыта.

В течение недели этим летом мы в первый раз провели специальную программу для студенческого резерва (Резерв 4): 10 студентов, отобранные из порядка 80 человек, прошли тренинг на тему коммуникаций – как правильно готовить презентации, выступать и убеждать людей.

Зачем мы это делали: была поставлена задача отобрать "сливки" из студентов, работающих на предприятии, и посмотреть на возможность подготовки будущего "резерва на резерв" для закрытия возрастного разрыва в руководящем звене и решения проблемы с вовлечением студентов.

Сейчас студент, поступающий в МАИ или любой другой авиационный вуз, вовсе не обязательно хочет стать авиационным инженером: человек просто получает диплом, и в целом менее привязан к отрасли и профессии инженера, чем в советское время. Мы заинтересованы в людях, желающих работать по специальности. За работу со студентами в Холдинге "Сухой" отвечает специальный отдел. У нас студенты работают круглогодично на полставки техником, и им платят за фактически отработанное время. Плюс студенты могут подписать ученический договор (с последующей работой на предприятии в течение 3 лет после окончания учебы) и получать нашу стипендию. Чем раньше мы "подхватим" студентов, покажем наш интерес и наличие возможностей для развития карьеры, тем меньше вероятность, что они уйдут за деньгами или продвижением.

Недавно мы вышли на уровень, когда наши ресурсы совпадают с объемом текущих задач, и сейчас тренеры готовы заняться подготовкой отдельных управленческих тренингов и проведению их по графику для желающих. Будем также развивать электронное дистанционное обучение.

Наше развитие идет эволюционно. Многообразность решаемых задач и накопленный опыт позволяют "настраивать" системы и технологии Корпоративного университета "Сухой" как под задачи холдинга, так и под кадровые задачи любого промышленного предприятия.

Наше отличие в том, что все технологии и элементы системы оценки и обучения тесно взаимосвязаны. В зависимости от специфики задачи применяется специально "настроенная" комбинация элементов и технологий. Гибкость системы позволяет максимально быстро составлять именно то сочетание элементов, которое наиболее эффективно решает поставленную задачу. Это позволяет минимизировать потери времени и денег и максимально сфокусироваться на достижении результата.

Наша роль в формировании управленческой культуры постоянно возрастает за счет той массы людей, которую мы через себя пропускаем. И те задачи, которые нам поручают сверх формирования управленческого резерва, тоже направлены на формирование управленческой культуры.

Мы видим свою основную задачу в том, чтобы расширять круг людей, которые понимают необходимость в постоянном обучении. Есть определенные трудности – не все еще привыкли к такому подходу к подготовке управленческих кадров, но высшее руководство нас поддерживает, и система "пробивает дорогу в жизнь".

Корпоративный университет "Сухой": итоги обучения и развития персонала в 2007-2012 гг.

• Проведено более 200 мероприятий по оценке управленческих компетенций ("Центр оценки").
• Подготовлены специалисты по оценке и тренеры для производственных филиалов компании.
• Проведено более 230 тренингов и семинаров по управленческой тематике, в том числе в рамках программ подготовки кадрового резерва – более 180 мероприятий. Общее число участников – более 2500 человек.
• Проведено более 70 семинаров по бережливому производству. Общее число участников более 1100 человек.

Благодарим Сергея Михайловича Ряковского за беседу и интересный рассказ о Корпоративном университете "Сухой"!

Материал подготовила Елена Абашева (Портал машиностроения)