Сергей Дарьин
ОАО "Пермская научно-производственная приборостроительная компания" (ПНППК) – одна из компаний России, работающих в направлении развития наукоемких, высокотехнологичных производств XXI века. В последние годы ПНППК успешно развивается, и далеко не последнюю роль в этом сыграло внедрение новейших технологий управления на предприятии. Об истории внедрения современной информационной системы с генеральным директором ПНППК А.Г. Андреевым беседует наш корреспондент.
- Алексей Гурьевич, расскажите, пожалуйста, о деятельности Пермской научно-производственной приборостроительной компании.
Наша компания создавалась в конце 50-х годов в период бурного развития авиационной промышленности страны. Ее основная специализация – навигационные приборы, системы и комплексы. В отдельные периоды значительную часть производства занимали системы управления для ракет стратегического и тактического назначения, но авиационное направление было и остается приоритетным в деятельности ПНППК. В настоящее время компания осуществляет разработку и производство современных систем навигации и стабилизации для любых видов движущихся объектов. Наиболее важным в создании навигационной техники является производство ее базовых элементов: гироскопов, акселерометрических датчиков, датчиков угла, момента, контактных узлов и других чувствительных элементов. Именно их качеством определяется точность, надежность, готовность и срок службы навигационных систем. Уникальность и сложность производства данной продукции обусловили высокие требования к техническому, организационному и кадровому уровню компании. Высокоточное оборудование, уникальные технологии, специфические материалы, высококвалифицированный персонал, своеобразная фирменная философия деятельности – все это выгодно отличает ПНППК от других предприятий. Качество продукции и услуг компании поддерживается на неизменно высоком уровне. В компании функционирует технология управления, созданная на основе синтеза наиболее эффективных мировых управленческих решений.
Быть всегда на уровне мировых достижений, полностью удовлетворять запросы потребителей – главная цель деятельности Компании. Мы стремимся стать компанией, производящей продукцию, соответствующую международным требованиям качества, безопасности, экологической чистоты – это наша стратегическая линия.
Компания имеет сертифицированную систему управления производством в соответствии с международными стандартами серии ISO и лицензии Минэкономики.
- Скажите, почему Вы решили внедрить на предприятии информационную систему класса ERP?
Современные условия хозяйствования требуют новых технологий управления. В настоящее время невозможно представить себе предприятие без информационных технологий, которые стали своего рода кровеносной системой, обеспечивающей и обуславливающей жизнедеятельность практически всех структурных отделений компании. Сегодня информация действительно определяет всё, но она должна быть достоверна и своевременна. И если говорить о побудительных причинах нашего движения к корпоративной информационной системе, то мы здесь абсолютно не новы: только в интегрированной единой информационной среде, обладающей высоким уровнем актуальности и оперативности, можно объективно оценивать ресурсы, прогнозировать будущее, вырабатывать и принимать объективные и взвешенные управленческие решения.
Для того чтобы иметь такую среду, мало иметь современные программно-технические комплексы, нужно подвергнуть бизнес серьезному анализу, проверке на выживаемость, поменять производственный менталитет персонала и управленцев всех уровней, создать систему управления, способную сделать бизнес устойчивым и результативным.
Практические шаги в этом направлении мы предпринимали и предпринимаем постоянно. С 1994-1995 годов предприятие управляется в соответствии с результатами статистических показателей и анализа направлений развития. Для каждого ИТР был определен ценный конечный продукт, статистические показатели и отслеженные тенденции, которые привязали к системе мотивации труда. Сегодня итоговое оперативное совещание на предприятии проводится на второй рабочий день следующего за отчетным месяца. На этом совещании директора по направлениям с помощью графиков и трендов демонстрируют статистику и тенденции отчетного периода.
Все это представляет собой некий прообраз методологии системы управления сбалансированными показателями предприятия (ССП). Необходимость и желание совершенствования созданной системы управления путем повышения интеграции, оперативности, достоверности и прозрачности информации стали посылом и привели к пониманию идей ERP-системы, а в конечном итоге к открытию проекта по внедрению решений немецкой компании SAP. Наше видение проекта можно представить в форме пирамиды, в нижней части которой – процессы системы R/3 (см. рис. 1).
Рис. 1.
Измерение этих процессов дает базу для формирования ключевых показателей результативности или в нашем именовании - ценных конечных продуктов (ЦКП). Далее в пирамиде вы видите дерево ценных конечных продуктов. На их производство направлена мотивация персонала, ЦКП сбалансированы по весам и фактически являются декомпозицией стратегических целей компании. Таким образом, сочетание системы SAP R/3 с одной стороны, и методологии ССП - с другой - позволит нам всегда иметь оперативную и достоверную картину процессов, адекватно оценивать, насколько реализуются наши стратегические планы и задачи.
Сегодня все больше руководителей предприятий убеждаются в том, что достижение коммерческих целей организации невозможно без правильно поставленной системы управления. Деятельность предприятия - это совокупность бизнес - процессов, на управление которыми должны быть направлена работа.
Теоретик процессного подхода и реинжиниринга Джеймс Чампи говорил: "Не товары, а процессы их создания приносят компании долгосрочный успех". Резервы организации – в совершенствовании процессов, преодолении их фрагментарности и улучшении ключевых показателей.
В 1998 году в компании было создано структурное подразделение – группа процессного моделирования, с задачей анализа состояния процессов, оптимальности управления, разработки стандартных процессов и их реинжиниринга. В ее состав на постоянной основе вошли специалисты отдела автоматизированной системы управления (АСУ), экономического отдела и главной бухгалтерии компании. Эта группа вела практическую работу по подготовке к внедрению в компании ERP-системы и в полном составе в 2000-году вошла в состав проектного офиса.
К моменту внедрения информационной среды в компании существовали следующие проблемы:
· Недостаточный уровень автоматизации менеджмента, проектных, конструкторских и технологических работ;
· Состояние типичной "лоскутной автоматизации";
· Необходимость срочного реинжиниринга многих информационных систем, в виду того, что:
потеряла актуальность и перестала отражать действительность система непрерывного оперативного планирования;
отсутствовал автоматизированный до уровня баланса предприятия и внешней отчетности сводный бухгалтерский учет;
нужен был качественный скачок в области сбора и анализа информации по затратам;
· Слабая интегрированность информационной среды и обычные ее "пороки": дублирование потоков информации, ошибки и выверки, многоступенчатое планирование, учет и контроль, приводящие к избыточной и непродуктивной загрузке персонала, неточностям и низкой оперативности;
· Несоответствие уровня развития информационной среды уровню организации предприятия;
· Отсутствие достоверной базы для анализа и принятия управленческих решений;
· Несоответствие количества специалистов в области информационных технологий уровню и объему проблем.
Основными критериями выбора ERP-системы стали:
· Функциональность "сегодня" - система с учетом необходимого реинжиниринга процессов должна закрыть как минимум тот объем автоматизации бизнес - процессов, который был достигнут к началу внедрения.
· Функциональность "завтра" - система должна быть способна реализовать перспективные задачи, включая кардинальные изменения бизнеса, структурные и организационные изменения, изменения стратегий планирования, использование интернет – технологий и т.д.
· Интегрированность - взаимосвязанность, согласованность информации в системе, избежание дублирования данных, а так же возможность прослеживать данные на всех уровнях системы. Интегрированность бизнес-процессов должна быть отражена и проконтролирована системой.
· Открытость – возможность самостоятельно разработать функциональность в системе, доработать или изменить существующую под требования и стандарты компании.
· С другой стороны желателен минимум доработок – основные процессы должны быть настроены, а не дописаны;
· Поскольку не вся функциональность автоматизированных систем реализуется в ERP-системе единовременно, должна существовать возможность трансфертов данных в унаследованные системы и обратно.
Вполне естественно, что на предпроектной фазе были приложены значительные усилия к изучению теории и практики внедрения ERP-систем разных классов, изучению опыта внедрения таких систем в России и за рубежом. Изначально при внедрении системы перед нами стояла задача пересмотреть, оценить и оптимизировать существующие в компании бизнес-процессы.
Как оказалось, это настоящий творческий процесс. От его результатов напрямую зависит успех внедрения. В ходе анализа надо было найти оптимальный вариант функционирования процессов, создав некий симбиоз между нашим опытом, желаниями и представлении об оптимальной модели – с одной стороны, и референциальными моделями процессов, предлагаемыми системой, с другой.
Цели и задачи проекта были сформулированы в Уставе проекта следующим образом:
Создание интегрированной и прозрачной информационной среды для принятия стратегических и оперативных управленческих решений для всех уровней менеджмента, в том числе:
· Переход на позаказный метод планирования и учета;
· Полная автоматизация бухгалтерского учета до баланса и форм внешней отчетности;
· Совершенствование системы планирования и учета затрат
Проект стартовал 15 августа 2000 года.
Мы понимали, что для успешного результата важны не только знания и опыт, но и воля руководства. Именно поэтому ответственность за внедрение ведущих компонентов на предпроектной, проектной и продуктивной фазах была возложена на специалистов и директоров по основным направлениям. Так, за внедрение компонента "Планирование производства" полностью отвечал директор производства. В свою очередь, за внедрение компонента "Сбыт" отвечал директор по маркетингу и сбыту, за компонент "Финансовая бухгалтерия" - заместитель главного бухгалтера и т.д. (см. рис. 2).
Рис. 2.
В качестве методологии внедрения проекта системы SAP R/3 нами была выбрана методология ASAP (Accelerated SAP). Мы практически точно выдерживали и стараемся выдерживать пять основных принципов этой методологии (предварительная подготовка, концептуальный этап, реализация, заключительная подготовка, продуктивная эксплуатация).
- Как проходила реализация проекта? Вы внедряли информационную систему собственными силами или привлекали консалтинговые компании?
Мы прибегали к услугам консалтинговых компаний. Первым и главным критерием отбора консалтинговой компании стал реальный опыт внедрения на известных проектах. Здесь для нас важно было найти консультантов, с опытом внедрения компонента "Планирование и управление производством" в машиностроении. Второй критерий - непосредственное глубокое знание продукта.
Мы использовали на проекте так называемый "точечный" консалтинг. Суть его в том, что основной объем методологической проработки, настройки и внедрения ложится на проектный офис. Задача же консультантов научить проектный офис навигации в системе, показать ее возможности, подсказать модели тех процессов, реализация которых возможна в системе, участвовать в разборе нештатных ситуаций. "Сверхзадача" консалтинга – избавить проектную группу от необходимости обращения к консультантам, воспитание самостоятельных навыков и умений. К обучению мы подошли с теми же критериями, считая, что учиться необходимо у тех, кто реально делал успешные проекты, и кто детально знает сам программный продукт. Поддержку в реализации проекта нам оказали специалисты SAP Consult СНГ (САП Консалт СНГ). Считаем, что результат оправдал наши ожидания: продуктивная фаза проекта продолжается уже более двух лет, и полтора года мы работаем без консультантов. В целом мы высоко оцениваем уровень квалификации и опыт консультантов SAP Consult.
- Какие именно решения SAP вы внедряли?
Мы внедрили несколько компонентов: "Планирование производства", "Управленческий учет", "Финансовая бухгалтерия", "Управление материальными потоками", "Сбыт". Такой выбор был обусловлен теми целями и задачами, которые были поставлены перед проектом, желанием "закольцевать" в системе доходы и расходы и таким образом выйти на финансовый результат. Нашей задачей было проследить процесс формирования себестоимости продукции, и, проанализировав данные, повысить рентабельность производства. Мы хотели получить прозрачное информационное поле для принятия оперативных управленческих решений, инструменты для своевременного анализа и корректировки бизнес-процессов компании.
Вопросы учета основных средств, труда, заработной платы, технического обслуживания и ремонта оборудования, а так же управления проектами, качеством персоналом и целый ряд других комплексов мы отнесли ко вторым, третьим и будущим этапам перевода в систему. Интеграция данных осуществляется через обмен между системой SAP R/3 и ранее использовавшимися локальными системами.
- Сколько времени заняло внедрение системы?
Датой начала проекта мы считаем 15 августа 2000 года – дату образования проектного офиса и определения зон компетенции и ответственности всех специалистов и руководителей. Продуктивный старт системы был назначен и состоялся 1 января 2002 года. Получается менее 1,5 года. Что касается наших первых шагов по оценке эффективности и успешности проекта в январе 2002 года, мы выбрали уровень фактической себестоимости и рентабельности продукции.
В системе в ходе настройки были реализованы проектные решения, в которых предусмотрены кардинальные изменения схемы сбора затрат. Если говорить коротко, суть этих проектных решений состоит в повышении достоверности и глубины учета затрат на основе пооперационного позаказного планирования и учета, введения детальной иерархии мест возникновения затрат (МВЗ), максимально возможного ухода от котлового метода учета и реализации средствами системы положенных в основу каждой статьи продуманных методик. Все это потребовало качественно нового и методически проработанного подхода к организации основных данных системы.
Если подвести общий итог, то благодаря построению новой корпоративной системы управления были оптимизированы основные бизнес-процессы, повышена эффективность деятельности компании, снижена себестоимость продукции, существенно повышены стоимость предприятия для акционеров и его инвестиционная привлекательность.