Олег Тарасов, компания "IDS Scheer Россия и страны СНГ"

Введение

 

В настоящее время основными важными видами проектов в области машиностроения в России являются:

• Создание новых образцов техники;
• Модернизация существующих мощностей под новые производства;
• Повышение технического уровня продукции машиностроения;
• Создание совместных с компаниями других стран производств новой техники;
• Повышение потребительских свойств продукции и улучшение ее качества;
• Наращивание мощностей производства;
• Совершенствование процессов машиностроительной компании, улучшение их характеристик;
• Другие важные проекты, обеспечивающие выход компании на соответствующие рубежи реализации своей стратегии.

Указанные варианты проектов, по существу, охватывают различные сферы машиностроения: от автомобилестроения, ориентированного непосредственно на массового потребителя, и до военных образцов техники и вооружений.

 

Эффективность этих проектов во многом определяется подходом, который лежит в основе указанных проектов. В данной статье рассматривается процессно-ориентированный подход к управлению проектами машиностроительной компании. В его основе лежит понятие “процесс”. 

 

По сути, процесс – есть последовательность действий, приводящих к результату, имеющему ценность для внутреннего или внешнего клиента.

 

Концентрация внимания на цепочке действий позволяет понять существо (логику) процесса, требуемые для его выполнения ресурсы, определить необходимые характеристики. А далее, и это самое важное, сформировать направления совершенствования, используемые для этого методы и подходы, составить требуемый план преобразований и осуществить его.    

 

Проект – по сути, реализация указанных изменений в процессах в соответствии со стратегией и целями ведения бизнеса. Эти проекты изменений процессов, также могут быть определены через определенную последовательность действий, приводящих к требуемым результатам: к требуемому изменению процессов. Здесь очень важным является наличие некоторой логики, которая позволяет выстраивать процессную основу проектов. Выстраивание такой логики обеспечивает возможность перестраивать процессы машиностроительной компании в соответствии с изменением рыночной ситуации.

 

Таким образом, понятие “процесс” в данной статье рассматривается со следующих точек зрения:

• Как объектов изменений деятельности машиностроительных компаний;
• Как способа реализации проектов по изменению процессов.

Рассмотрим эти две стороны понятия “процесс” более детально.

 

Процесс как объект изменений деятельности

Вариант основных процессов машиностроительной компании представлен на рис. 1.

Рис. 1.

 

Процессы компании, рассматриваемые как объекты проектов по совершенствованию деятельности, позволяют выявить слабые места компании и определить вектор совершенствования.

 

Весьма важным представляется понимание того факта, что в зависимости от текущей ситуации на рынке, в компании – состояния процессов и реализации стратегии компании возможны варианты проектов по совершенствованию тех или иных процессов, представленных на рис. 1.

Рассмотрим, некоторые из этих процессов, более предметно.

 

Процессы маркетинга позволяют понять рыночную ситуацию. Компании-производители могут в течение определенного времени весьма успешно продавать свой продукт или услугу, не имея точного представления о своих целевых аудиториях (сегментах). По мере насыщения рынка несегментированное продвижение продукта становится неэффективным и экономически неоправданным. У компаний формируется потребность в более глубоком знании потребительских сегментов. Именно целевое предложение, основанное на глубоком знании потребностей и особенностей потребительских сегментов, имеет практически неисчерпаемый ресурс. Это позволяет четко сконцентрироваться на своем сегменте и отслеживать изменение предпочтений клиентов для реализации проектов по модернизации продукции, повышении ее качества, разработке новых образцов.   

 

Разработка и производство - ядро, суть процессов машиностроительной компании. В них, по сути, сконцентрировано видение технических возможностей, ресурсной базы производства, необходимого качества продукции, возможностей базы комплектующих и поставщиков и т.д.

 

Эти процессы - очень важная составляющая процессов компании. Они обеспечивают возможности машиностроительной компании на достаточно долгую перспективу, с учетом динамики изменения потребительских предпочтений.

 

Процесс обслуживания также как и рассмотренные выше процессы, добавляет определенное качество, привлекательное клиенту. К числу важных преимуществ этого процесса следует отнести быстрое обслуживание, безопасность сохранность изделий (например, автомобилей), комплексность обслуживания, оснащенность современным оборудованием и системами диагностики, выполнение заказа в удобное время, удобная система платежей за услуги.

 

Таким образом, в зависимости от рыночной ситуации, а также в зависимости от текущего состояния процессов в компании и ее позиционирования на рынке возможны различные болевые точки процессов, от которой зависит и методы лечения.

 

Видение слабых мест – важный элемент понимания ситуации в компании.

Рис. 2.

На рис. 2 представлен один из вариантов “слабых мест” (критичные процессы выделены желтым цветом) для автостроительной компании. Здесь представлена ситуация, когда для компании, важным является выпуск продукции, соответствующей определенному сектору рынка – возможно, в долгосрочной перспективе. Такая ситуация характерна для различных компаний.

 

К их числу можно отнести лидеров рынка, которые осуществляют поиск новых путей разработки новых образцов техники, соответствующих потребностям рынка. Например, для автомобилестроения в настоящее время в области разработок актуальным является – при совершенстве технических характеристик – создание дизайна, и соответствующих технологических возможностей, адекватным потребностям современного потребителя.

 

По такому пути идут лидеры этой области – Toyota, Honda, BMW, Mercedes, другие компании, поставляющие на рынок высокотехнологичную автомобильную продукцию;

 

К ним также можно отнести аутсайдеров, встраивающихся в рынок, которые осуществляют поиск путей вхождения в рынок, к таким компаниям можно, например, отнести китайские компании, которые в качестве основной стратегии процессов разработки и производства берут тиражирование старых заграничных моделей.    

 

Заметим, что методы “лечения” для двух групп компаний, представленных выше совершенно различны. Для первой группы характерно инновации в новые технические решения, дизайн и создание совершенных образцов, задача оптимизации ресурсов отходит на второй план. Для второй группы компаний весьма актуальным представляется именно задача поиска дешевых способов изготовления продукции.

 

В качестве других процессов, представляющие слабые места для машиностроительных компаний, могут являться, например, процессы:

• Продажи;
• Обслуживание.

Эта ситуация была характерна до недавнего времени для отечественного автомобилестроения. Основная стратегия этих компаний была (например, для ВАЗа) до настоящего времени – формирование тех или иных преимуществ для потребителя именно в сфере указанных процессов. Различные компании – дилеры продукции ВАЗа по разному улучшали процессы продаж и обслуживания:

·         удлиненные сроки гарантии;

·         качественное обслуживание;

·         полный пакет услуг при продаже и т.д.

Таким образом, фокусирование внимание на процессе позволяет определить его адекватность потребностям рынка, понять степень критичности проблем компании. Однако этого недостаточно для выживания в рынке. Весьма критичным является эффективная перестройка процессов. Рассмотрим понятие “процесс” как основу ведения проектов.

    

Процессное ведение проектов

     

Цель процессного ведения проектов по изменению процессов – возможность гибкой и эффективной перестройки процессов в соответствии с их целевым представлением.

 

Существо проектов – перевод процессов из состояние As Is (”как есть”)  процессов в состояние To Be (”как должно быть”). Важными составляющими такого рода проектов являются следующие этапы:

·         Выявление наиболее критичных процессов;

·         Выделение критичных процессов, ,понимание их “болевых точек”;

·         Определение причин неэффективности процессов: чем именно они не соответствуют, какие характеристики ухудшают качество процессов и т.д.;

·         Выделение процессов, адекватных потребностям рынка;

·         Определение характеристик, адекватных потребностям рынка (время, стоимость, требования к персоналу, другие необходимые ресурсы и т.д.);

·         Определение направлений совершенствования процессов, характера их преобразований, а также целевое состояние процессов;

·         Формирование плана перехода к целевому состоянию процессов в компании.

Таким образом, для проектов по совершенствованию критичных процессов компании характерно присутствие четкой логики. В этом и представляется суть процессного подхода к ведению проектов.

 

В зависимости от целей проектов возможны различные варианты преобразований, отличающиеся друг от друга. Возможные сценарии таких преобразований представлены на рис.3.

 

Рис. 3.

 

В качестве основы для каждого из процессов сценариев совершенствования могут быть использован как опыт, накопленный самой компанией, так и опыт различных консалтинговых компаний, аккумулирующих лучшие практики при реализации своих проектов. Возможны и создание собственных “know how”.

 

Например, японская компания Nissan недавно решила более активно применять метод проектирования новых автомобилей, разработанный в самой компании. Теперь для моделей, продаваемых на различных рынках мира, будут создаваться унифицированные шасси и даже практически одинаковые кузова. Этот метод уже испытан на модели Almera и на новом роскошном автомобиле, предназначенном исключительно для японского рынка - Bluebird Sylphy. Этот же кузов и шасси предполагается использовать для недорогого автомобиля Sunny, производство которого планируется наладить в Таиланде. Эти преобразования касаются технологий изготовления автомобилей.

 

В общем случае преобразования, осуществляемые при реализации такого рода проектов, могут охватывать различные сферы деятельности компании:

·         Организационную структуру;

·         Персонал компании, степень его обученности и компетенции;

·         Нормативные документы, регламентирующие деятельность компании;

·         Информационные системы;

·         Технологии и оборудование;

·         Другие важные элементы деятельности компании.

Степень достижения тех или иных показателей проекта – т.е. выполнения процессов изменений может определяться через показатели процессов (KPI)  

 

Использование показателей обеспечивает возможность, с одной стороны оценить состояние процесса, а с другой – определить причины невыполнения и выработать необходимые управляющие решения (корректировки) процессов.

 

Заключение

 

Рассмотренный в данной статье процессно-ориентированный подход к реализации проектов машиностроительной компании, обеспечивает важные и существенные преимущества для их реализации:

·         Четкую содержательную интерпретацию, обеспечивающую единую систему понятий и язык общения различных специалистов компании;

·         Прозрачность деятельности, обеспечивающую четкое разграничение прав и полномочий руководителей различного уровня и специалистов, видение их роли и места в общей системе процессов компании;

·         Обеспечение синергетического эффекта за счет отсутствия (или устранения) дублирования и неиспользуемых результатов деятельности;

·         Мониторинг процессов и определение процессных KPI;

·         Легкое обнаружение и видение слабых мест в деятельности компании;

·         Изменение портфеля проектов, выстраивания их приоритетов и последовательности выполнения;

·         Повышение управляемости проектов, возможность их быстрой корректировки и ускорения.

И как следствие - возможность гибкой перестройки всех процессов компании, включая разработку и производство – в соответствии с реальными потребностями рынка и перспективами его развития, а также позиционированием компании на этом рынке.

 

В основу указанных процессов могут быть положены накопленные в различных областях машиностроения рефферентные модели процессов, содержащие лучшие практики по процессам машиностроительной компании и процессы по изменению деятельности компании.