Вячеслав Грачев, директор департамента управленческого и финансового консалтинга компании "IDS Scheer Россия и страны СНГ"
Дмитрий Ламонов, руководитель отдела стратегического менеджмента компании "IDS Scheer Россия и страны СНГ"
Раиса Граф, консультант департамента управленческого и финансового консалтинга компании "IDS Scheer Россия и страны СНГ"

Управление техническим перевооружением на российских предприятиях машиностроения

В настоящее время российские предприятия машиностроительной отрасли решают задачи, которые сравнимы с созданием новых предприятий.

Если на первом этапе казалось, что достаточно купить новое оборудование "как у них", и все у нас получится, то потом обнажились новые сложности. Аналогично, думалось, что у них такие улыбки – из-за чудных зубов; мы уже вставили новые зубы, но надо учиться раздвигать губы не в кривой ухмылке.

Выяснилось, что новое оборудование и технологии требуют дальнейших изменений во внутренних процессах предприятий. Не случайно ведь, что японские предприятия (образец организации производственных процессов), открытые в Корее и оснащенные всем тем же, что и в Японии, работают с гораздо меньшей эффективностью. Даже знаменитая "just in time" Тойоты на "неродных" заводах выглядит совсем иначе. Т. е. мало купить железо, нужно еще и менять правила игры с поставщиками и смежниками, и выстраивать отношения с персоналом, квалификация и развитие которого становятся жизненно важными для конкурентоспособности предприятия.

Систематизировать все эти вопросы и ранжировать их с точки зрения глобальных, стратегических интересов предприятия и помогает современная управленческая технология – система сбалансированных показателей (ССП). Она помогает обеспечить максимальную выгоду для всех заинтересованных сторон: акционеров, руководителей предприятия, заказчиков и/или смежников, поставщиков, подрядчиков и коллектива.

Все чаще самые разные российские машиностроительные предприятия внедряют у себя технологию ССП.

Что же представляет из себя ССП и почему она так востребована на сегодняшний день?

Содержание технологии Система сбалансированных показателей

Представим себе, что компания - это большой корабль с руководителем-капитаном на мостике, к которому поступает информация из чрева корабля. Капитан задает курс, глядя в даль, анализирует поступающие показатели. Но в какой-то момент оказывается, что руль, которым управляет капитан рукой в белой перчатке, не сцеплен с ходовой частью, настраиваемой машинистами. Механики решают свои вопросы, а командование – свои. И курс корабля при этом – практически не определяем: он движется по воле волн.

Как осуществить эту сцепку – между верхним и нижним уровнями компании? Как сделать так, чтобы к менеджерам поступала информация в нужном количестве и нужного качества? И как анализировать эту россыпь чисел и показателей? Каковы критерии?

Суть ССП становится понятней, если рассматривать ее в контексте развития мировой экономической мысли, которая на протяжении многих лет пыталась создать оптимальную модель бизнеса.

В 80-х годах в экономической литературе начинает появляться крамольная мысль о том, что для правильного управления компанией уже недостаточно только финансовых показателей. Бухгалтерский учет не в состоянии оценить корпоративные и нематериальные активы, такие как продукты и услуги высокого качества, наличие на предприятии системы мотивирования сотрудников, интеллектуальный капитал, управляемые бизнес-процессы, лояльность клиентов, репутацию и т.д. Следовательно, если принимать во внимание показатели, связанные с этими нематериальными активами, оценка перспектив предприятия будет более точной.

Среди прочих исследователей, решением данной проблемы уже в начале 90-х годов занялись Роберт Каплан и Дейвид Нортон. Они провели исследование по теме "Показатели деятельности организации будущего", результатом которого должна была стать модель определения стоимости и эффективности деятельности предприятия, базирующаяся на финансовых и нефинансовых показателях. В результате в течение 1990 года была построена Balanced Scorecard (Система Сбалансированных Показателей).

Ключевая идея, предложенная Д.Нортоном и Р.Капланом, заключается в рассмотрении деятельности компании как единого целого с четырех различных точек зрения – перспектив (perspectives): финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, а также обучения и развития, в рамках которых формулируются цели компании. Выделение таких перспектив имеет очевидную и понятную внутреннюю логику: чем лучше у нас обстоит дело с квалификацией персонала и технологиями (перспектива развития), тем проще нам поддерживать эффективность внутренних бизнес-процессов предприятия. Это в свою очередь способствует такой организации производства, которая отвечает интересам поставщиков и смежников, а также способствует производству качественной продукции, удовлетворяющей требованиям покупателей. Все это способствует достижению поставленных финансовых планов, в т.ч. выручки, прибыли, денежного потока.

Таким образом, основа по методологии ССП – формализация стратегии предприятия, оформленная в виде стратегической карты, которая содержит порядка 20-30 целей, сгруппированных по перспективам. Эти цели должны четко формулировать закономерности развития предприятия. Между целями должны быть формализованы причинно-следственные связи, позволяющие локализовать поиск возможных проблем в реализации программы развития в целом, а также дающие наглядную динамичную картину реализации всех мероприятий.

Рассмотрим основные шаги разработки стратегической карты.

Первым шагом такой разработки является формализация целей компании (целей верхнего уровня) на основе главной цели предприятия. Пример фрагмента дерева целей с детализацией главной цели приведен на рис. 1.

Рис. 1. Фрагмент Дерева целей

Далее разрабатываются стратегические карты – сначала Генерального директора, затем следующих руководителей предприятия. На стратегическую карту руководителя попадают цели, за реализацию которых он отвечает. Эти цели должны быть распределены по перспективам (различные точки зрения) и увязаны между собой. Пример фрагмента стратегической карты приведен на рис. 2.

Рис. 2. Фрагмент стратегической карты

Далее определяется окружение целей. Что это за объекты? Во-первых, показатель, которым можно измерить достижение (или недостижение) этой цели – КПР (ключевой показатель результативности, в англоязычном варианте – KPI). Иногда выбор этого показателя очевиден, а методика его расчета – общеизвестна. Бывают случаи, когда сразу трудно определить нужные КПР, тогда нужно детализировать цель и определять КПР на основе КПР подцелей. Довольно часто для КПР консультантами дополнительно разрабатывается методика его расчета.

Во-вторых, мероприятия и процессы, через которые достигается цель, с указанием ответственных за их выполнение.

Рис. 3. Структура модели окружения цели

Жесткая связка между КПР и целями позволяет точно отвечать на вопрос: достаточно ли у нас показателей или, наоборот, - не слишком ли много показателей мы отслеживаем? При этом все они (и финансовые, и нефинансовые) жестко структурированы и отражают степень выполнения целей или процессов, направленных на выполнение стратегии компании. Причем, некоторые программные комплексы (например, ARIS BSC) позволяют отслеживать в реальном времени степень достижения целей. В случае возникновения проблемы, менеджеры имеют возможность оперативно отследить ее, быстро принять меры и не "запускать" ситуацию. Программа ARIS BSC, например, при успешном выполнении плановых показателей окрашивает цель в зеленый цвет; при выполнении в допустимых рамках - цель становится желтой и при невыполнении плановых показателей, цель загорается красным цветом. Таким образом, руководитель имеет возможность в любой момент иметь перед глазами стратегическую карту своего предприятия с оперативным отражением успехов и неудач и, самое главное, с возможностью углубиться и понять причины и истоки этих самых неудач.

Таким образом, можно утверждать, что технология ССП – позволяет находить баланс между сегодняшним и завтрашним днем, между разными уровнями управления Компанией.

Применение Системы сбалансированных показателей в машиностроении

На примере проекта, проведенного компанией "ÏDS-Scheer" в ОАО "Автоэлектроника", мы хотели бы показать, как разработка ССП осуществляется на практике.

Калужский завод электронных изделий "Автоэлектроника" был создан в 1990 г. и является одним из наиболее финансово-устойчивых предприятий Калужской области.

Предприятие оснащено современным оборудованием по сборке и контролю изделий с использованием поверхностного монтажа, имеет производственные мощности по изготовлению печатных плат, производству изделий по толстопленочной гибридной и полупроводниковой технологии с использованием автоматизированного проектирования.

Компания внедрила систему менеджмента качества в соответствии с требованиями международного стандарта ISO 9001:2000, и на момент начала Проекта (2003 г.) руководство Компании поставило задачу интеграции системы менеджмента качества, системы стратегического управления и системы мотивирования топ-менеджеров. Было решено решить эту задачу с помощью технологии ССП.

Проект был задуман и осуществлен как разработка ССП уровня Компании, то есть результатом Проекта стала стратегическая карта уровня Генерального директора.

По словам руководителя проекта со стороны ОАО "Автоэлектроника", предпосылками проекта были следующие факторы:

1. Стратегическое управление слабо увязано с системой бюджетирования и лишь частично реализуется в оперативной деятельности: не возможно определить, как оперативные решения влияют на достижение стратегических целей
2. Наличие нескольких параллельных систем оценки результатов деятельности затрудняют принятие выверенных управленческих решений
3. Используемые в системе стимулирования показатели не увязаны друг с другом и не мотивируют на реализацию главных целей
4. Нерациональная система документирования снижает эффективность работы персонала
5. Отсутствует действенный механизм управления дочерними предприятиями.

Наиболее эффективный способ разработки ССП – совместное совещание руководителей предприятия.

Перед этим консультантами "ÏDS-Scheer Россия и страны СНГ" была проведена большая подготовительная работа. Сначала нужно было доработать существующую миссию Компании с учетом нашей методологии и новых реалий бизнеса, которые прояснялись при проведении совместных совещаний с руководителями предприятия. Дополнительно собиралась и анализировалась вся информация, существующая в Компании, относящаяся к сфере стратегического управления, стратегических целей, показателей и др.

На основании собранной информации были структурированы цели предприятия, которые в дальнейшем были обсуждены и утверждены на совместном рабочем совещании руководителей предприятия. Первоначальные цели предприятия, самостоятельно сформулированные до проведения Проекта, претерпели существенные изменения. Во-первых, появились новые "колодцы" (цели с подцелями) - "Интегрироваться в международный рынок", "Эффективно взаимодействовать с внешним окружением". Во-вторых, в прежних целях, связанных с производством, вместо целей "Сохранение рентабельности продаж", "Достижение заданного уровня производительности труда" и т. д. появились стратегические направления: "Внедрять передовые технологические решения", "Обеспечивать процессный подход к деятельности компании" и т. д.

После была построена стратегическая карта Компании, то есть цели, относящиеся к ответственности Генерального директора, были разнесены по перспективам. Для ОАО "Автоэлектроника" были выбраны стандартные перспективы (как это и бывает чаще всего): финансовая, клиентская, процессная и перспектива обучения и развития. Между целями были установлены причинно – следственные связи – по принципу, какие цели более низких перспектив определяют достижение целей перспектив более высоких. Общая схема стратегической карты представлена на рис. 4.

Рис. 4. Общая схема стратегической карты Генерального директора

По итогам совещания были разработаны модели окружения для всех целей стратегической карты Компании. При этом для измерения целей были сформулированы КПР, ранее не учитывавшиеся на предприятии. Например, для измерения целей, связанных с технологическим и управленческим новаторством, используется КПР: "Сумма коэффициентов значимости проектов умноженных на процент выполнения этих проектов, деленная на сумму коэффициентов значимости". При стопроцентном выполнении проектов этот коэффициент будет равен своему максимальному значению – единице. Все промежуточные варианты отражают степень достижения желаемого результата.

Для каждого КПР были определены:
- формула расчета с указанием источников получения каждой ее составляющей, требования к процедуре расчета и представления);
- сотрудник, ответственный за расчет КПР;
- плановые, целевые значения на ближайший период планирования.

Как запустить Систему сбалансированных показателей на машиностроительном предприятии

План дальнейших работ представлен на рис. 5.

Рис. 5. План дальнейшей реализации Проекта разработки и внедрения ССП

Одна из самых распространенных ошибок Компаний, занимающихся ССП (безотносительно к ОАО "Автоэлектроника") – это остановка после окончания Проекта. Кажется, что все дела сделаны, и можно расслабленно наблюдать, как теперь все само закрутится на наше благо. К сожалению, ССП – это не панацея от всех бед и не автономная система управления Компанией. Для того чтобы она заработала, необходимо обеспечить её взаимодействие с основными подсистемами управления Компании:
- планово-бюджетной системой;
- системой управленческого учета;
- системой анализа финансово-хозяйственной деятельности;
- системой принятия решений;
- системой мотивирования.

Т. е. встроить ее в систему управления Компанией.

Так, например, выбирая КПР для измерения целей, необходимо максимально использовать те финансовые показатели, которые уже измеряются в Компании в рамках планово-бюджетной системы и управленческого учета. Если же мы вводим новые показатели, они должны быть не фантастическими и абстрактными, а отвечать требованиям доступности для измерения, достоверности (т. е. информация предоставляется независимыми источниками) и своевременности.

Связь ССП с системой мотивирования является наиболее тесной. Более того, зачастую ССП воспринимается Заказчиками как основа для выстраивания полноценной системы мотивирования. Конечно, это слишком узкий подход, но основание для такого мнения есть. Если Компания хочет установить зависимость между вкладом деятельности сотрудника в общую стратегию и его успешностью (здесь, конечно, мы рассматриваем не только материальное мотивирование), нам неминуемо придется измерять долю его участия в общем деле. А технология ССП предоставляет для этого очень широкие возможности.

Подводя итог, можно сказать, что Система Сбалансированных Показателей – универсальный инструмент для настройки всей деятельности Компании на достижение стратегических целей. Эта система – сквозная, при полной реализации она позволяет создать сцепку различных уровней управления. Но многое при этом зависит от готовности самой Компании воспринимать новое, преодолевать инерционность как деятельности, так и мышления. Естественно, что успешно реализовать такой проект можно только в случае, если его поддерживает первое лицо Компании.

ССП – не Бог из машины, это некая модель – обкатанная, дающая стабильный результат. Но степень приближения ССП Компании, созданной в Проекте, к реальной деятельности – зависит как от работы во время Проекта, так и от дальнейшей текущей работы по поддержанию ССП в рабочем состоянии, ее постоянной актуализации и освежении. Но это уже тема другой статьи…