Оптимизируем отрасль и идем вперед

Александр Савков, директор консалтингового агентства по консультированию машиностроительных заводов


Анализ и углубленное изучение работы машиностроительных заводов выявляет достаточно много недостатков в организации работы и, в первую очередь, нежелание расставаться с некоторыми технологиями или проектами. Так уже с самого начала машиностроения в России (тогда еще СССР), когда машиностроение стремительно набирало обороты развития и совершенно не ориентировалось на финансовую составляющую достигнутых результатов, открывались и развивались направления с опережением плана, которые сейчас уже, анализируя отрасль, можно назвать атавизмами. То, что происходит на данный момент - лишь робкие шаги в данный области, однако, они уже сейчас позволяют говорить о бурном развитии данного направления в будущем. В области машиностроения достаточно не развит аутсорсинг (имеется ввиду, безусловно, аналог в развитых странах Европы и Америке). Завод не спешит расставаться с убыточным проектом, не хочет его выделить в отдельную структуру или передать права на выполнение заказа третьим лицам.

Первый вопрос - почему? И, к сожалению, причин достаточно много.

Первая - с самого начала зарождения заводов стояла задача укрупнять и консолидировать, создавались градообразующие предприятия и многие технологии внедрялись даже вопреки здравому смыслу. Зато потом, директор завода мог с уверенностью отчитаться, что за истекший год на данном предприятии запущено в работу пять новых цехов, на которых теперь работает 2000 человек. Успех - безусловно, кто поспорит. И сейчас ситуацию переломить достаточно тяжело, а иногда невозможно. Цеха не прозрачны - нельзя оформить финансовую составляющую, проанализировать расходы на данное направление и все равно они живут. Но в первую очередь технический директор будет их отстаивать и не обращать внимание на все увещевания высшего руководства - слишком сильно давит груз времен - 20 лет это на предприятии было, а они тут со своим "менеджементом" не понимают этого и кончено. Опасение потерять в объемах, в масштабах - "комплекс роста".

Вторая причина в том, что предприятие не передает заказ третьим лицам по причине боязни неустойчивости. Переходный период, заказ на стороне, а вдруг партнеры подведут - не справятся, все это не позволяет делать жесткие шаги на пути оптимизации производственных ресурсов. В результате выход, который нашли предприятия с высокой степенью организации и эффективности - передача заказов сторонним организациям, при этом инвестирование данных организаций с целью 100% достижения результата. На первом этапе данной работы происходит увеличение затрат, и на первый период размещения заказа себестоимость оказывается выше в среднем на 20-25%. Только по прохождении года ситуация меняется в лучшую сторону. Эта схема достаточно хорошо опробована и приносит в долгосрочном периоде не плохие результаты. Но в основном данную схему в России используют западные компании. Вторая безусловная проблема - отсутствие мелких компаний рядом с крупным машиностроительным заводом. Западный опыт показывает возле каждой крупной отраслевой компании находятся десятки мелких, которые выполняют постоянные заказы, существенно облегчая жизнь "старшему брату". В России это направление пока развито достаточно слабо, завод не готов передавать работы или услуги сторонним предприятиям. А если и готов, то только для того, чтобы дать возможность заработать своим знакомым. Ограниченное количество мелких предприятий и низкий темп их развития еще объясняется тем, что крупные машиностроительные заводы находятся в областях или городах с малым количеством жителей, не более 300 тыс., и круг предпринимателей, готовых предложить свои услуги и взять на себя ответственность за решение определенных проблем, очень ограничен.

Ситуация меняется при создании дочерних предприятий, 50% капитала которых принадлежат заводу-родителю, остальная доля - предпринимателям. Подобная схема наиболее широко представлена на российском рынке и последние исследования показывают, что более 30% машиностроительных заводов и заводов металлургии идут именно по этому пути, небезосновательно считая его наиболее перспективным. Возможность полного контроля организации, а так же правильный выбор стратегического партнера делает это направление наиболее интересным.

Основными работами, подлежащими делегированию, являются - проектирование и конструирование, опытное производство, механическое производство, цеха по ремонту и обслуживанию оборудования, подбор персонала, транспортные услуги и др.

В заключение хотелось бы отметить тенденцию к увеличению объема передачи работ сторонним организациям. За последние семь лет объем подобных сделок на рынке вырос в 3 раза, прогнозируемый темп роста к 2010 году - 10-ти кратное увеличение.

Источник информации
Опубликовано 15.04.2005