Горчакова Татьяна
Японский опыт управления, в частности управления персоналом, вызвал огромный интерес во всем мире в 60-х годах после неожиданных и поразительных успехов Японии в экспортной конкуренции в обрабатывающей промышленности. Специфической особенностью этих достижений стало стремительное улучшение качества японских товаров. Это крупнейшее достижение японской промышленности, бесспорно, было впрямую связано с применением ряда приемов чисто японского менеджмента, которые впоследствии стали копировать фирмы других стран.
Сами японские исследователи, работающие в области совершенствования человеческих отношений и управления персоналом на промышленных предприятиях, акцентируют внимание на целом ряде факторов в современном массовом производстве, которыми необходимо вполне осознано и эффективно управлять для повышения качества продукции. Они подчеркивают, что в условиях массового производства однородной продукции рабочий, помимо привычных рутинных движений, должен в процессе труда в обязательном порядке решать и нестандартные проблемы.
Среди задач, требующих решения, есть возникающие неожиданно, но есть и такие, которые являются результатом объективных нежелательных изменений. Последние как раз и ведут к появлению брака. Для того чтобы решать проблемы и успешно бороться с браком, рабочий должен обладать навыками трех видов: уметь диагностировать источники проблемы, уметь устранять причины возникновения брака, обладать навыками наблюдения за процессом.
При этом диагностирование источника проблемы является наиболее интеллектуально сложной задачей, поскольку рабочий должен представлять себе весь производственный процесс в целом. Если рабочий сможет самостоятельно устранить причину брака, то в результате этого будет сэкономлено время, которое потребовалось бы на вызов специалистов по обслуживанию оборудования. Насколько важна эта проблема, свидетельствует тот факт, что во многих развитых странах мира распределение обязанностей в этой области часто приводит к конфликтам между рабочими-операторами и обслуживающими оборудование специалистами.
Наличие у рабочих-операторов необходимых навыков для определения неполадок и брака у рабочих-операторов позволяет существенно экономить время и денежные затраты. Ведь если рабочий не сможет на месте определить наличие брака, бракованная деталь пройдет тогда по всему производственному процессу, практически обесценив все последующие операции, поскольку в этом случае брак обнаружится лишь на конечной стадии, при окончательном контроле качества произведенной продукции. Если же основная часть брака будет сниматься с производства не доходя до группы выходного контроля качества, то в этом случае понизится потребность в многочисленной группе контролеров, что уже само по себе даст заметную экономию. Те же контролеры, кто останутся в группе, будут иметь возможность более тщательно контролировать производимые изделия, обеспечивая тем самым рост качества.
Важное значение указанных навыков работников для повышения качества производства и сама суть этих навыков дали основания японским исследователям называть их «интеллектуальными навыками» - intellectual skills.
В японских фирмах развитие таких навыков осуществляется через производственные объединения рядовых работников фирм, которые в Японии называются по-разному: «группы движения за общие идеи», «группы самоконтроля», «группы движения за высшие достижения», «группы целевого управления», «резервуары мыслей», «группы движения за обновленную жизнь», «группы движения за бездефектность», «комитеты за высокую производительность труда», «группы рационализаторских предложений», «группы целевой активности», «группы дискуссий».
В англоязычной литературе все эти многообразные по названиям группы обобщенно обозначаются «quality circles» - кружками качества, так как деятельность этих групп направлена именно на мобилизацию активности рядовых работников для повышения эффективности и качества их труда, а в результате и всей фирмы. То, что термин «кружки качества» не отражает всех особенностей этого широкого явления, понимают и западные исследователи. С учетом этого в последнее время в англоязычной литературе по менеджменту для обозначения этого понятия все чаще употребляется слово kaizen; при этом уточняется, что данный термин обозначает постепенное и постоянное улучшение и совершенствование.
Западные эксперты подчеркивают, что группы качества (движение kaizen) имеют глубокие корни в японской социо - культуре. Они стимулируют самореализацию работников, но при этом общепринятым является понимание того, что у членов группы разные возможности внести вклад в общее дело. Деятельность групп основана на взаимном доверии. И работники, и администрация как бы признают, что никто лучше самих работников не знает, что надо предпринять для того, чтобы сделать более эффективной их работу.
Исходя из этого, администрация не вмешивается в деятельность групп, которые работают вполне автономно. Однако администрация откликается на просьбы коллективов групп провести дополнительную экспертизу, помочь членам групп в дополнительном обучении. Кроме того, администрация заботится о том, чтобы группы имели квалифицированных лидеров (мастеров или бригадиров). Если групп много, то выбирается координатор, который обеспечивает взаимодействие групп между собой и с администрацией.
Группы качества в системе японского менеджмента характеризуются следующими основными признаками:
Цель - улучшение коммуникаций между работниками, в первую очередь между исполнителями и руководством, выявление и решение проблем повышения качества продукции, а также других аспектов деятельности подразделения;
Состав - 8-10 работников одного и того же участка;
Формирование - добровольное, лидер избирается, но может быть и назначен руководством;
Обучение - освоение статистических методов контроля качества, методик группового принятия решений;
Порядок работы - заседания проводятся еженедельно в среднем по одному часу;
Вознаграждение - обычно отсутствует или носит символический характер.
В Японии наработаны и широко используются достаточно сложные, но доступные для овладения работниками в кружках качества методы борьбы за повышение качества продукции. К ним, в частности, относится схема Исикавы, разработанная и предложенная в 1953 г. профессором Токийского университета Каору Исикавой. Она также называется «причинно-следственной диаграммой». Схема иллюстрирует зависимость между причиной и следствием каких-либо событий. Группы качества определяют с ее помощью причины возникающих дефектов и намечают пути их устранения.
Согласно Исикаве, главными источниками дефектов являются следующие элементы производства:
· материалы,
· оборудование и инструменты,
· методы производственной деятельности,
· персонал.
Привозникновении где-либо дефекта группы качества фиксируют внимание прежде всего на вышеназванных элементах. Далее они высказывают свои суждения относительно главной и второстепенной причин возникновения дефекта. В качестве решения выступает усредненная оценка всех мнений. Если общего решения нет, собираются дополнительные данные, и обсуждение проходит повторно.
Для использования схемы Исикавы разработан и широко применяется следующий порядок работы:
- Определение цели анализа. Она может быть либо констатирующей, либо целеполагающей.
- Подключение главных источников дефектообразования к цели анализа. Для этого определяются варианты проявления перечисленных источников в производственном процессе и намечаются пути устранения дефектов.
- Наполнение четырех основных факторов дефектообразования конкретным содержанием. В процессе обсуждения накапливается материал и вычерчивается схема.
- Готовая схема анализируется еще раз, и при необходимости любой участник может внести в нее свои поправки.
- На заседании групп организуется детальное обсуждение разработанной схемы и дается оценка каждого элемента схемы. В процессе обсуждения помимо дополнительной проверки схемы целью является получение общего согласия относительно полученных результатов.
Помимо методики работы, успех групп качества определяется следующими условиями: подбор хороших работников, наличие хорошего мастера, хорошие отношения между руководителем и подчиненными, хорошая рабочая обстановка.
Для определения этих условий существует ряд четких критериев, прошедших отбор в процессе работы групп качества:
I. Хороший работник, ориентирован на сотрудничество, проявляет чувство ответственности, желание трудиться, хорошее состояние здоровья, общительность, дух соперничества, удовлетворенность трудом.
II. Хороший мастер, который обладает умением слушать других, умением обучать, способностью быть лидером, справедлив, умеет поставить себя на место подчиненного, предан делу, устремлен к общим целям.
III. Хорошие отношения между руководителем и подчиненными, проявляющиеся в совместном обсуждении деловых проблем, уважении мнений друг друга, умении вести обсуждение проблем, честном изложении своих взглядов обеими сторонами, во внимательном ознакомлении с мнением собеседника, стремлении к объединенным усилиям.
IV. Хорошая рабочая обстановка, включающая располагающую атмосферу, хорошие взаимоотношения со смежниками, слаженность в действиях, безопасность труда, ощущение справедливости во взаимоотношениях, приятное человеческое окружение на рабочем месте.
Если перейти к российским реалиям, то сразу бросается в глаза, что открытость экономики России в последние годы остро ставит вопрос о конкурентоспособности отечественной продукции. Главным, если не единственным перспективным направлением развития российской рабочей силы в обрабатывающей промышленности, является, на наш взгляд, повышение ее квалификации для достижения конкурентоспособности отечественной продукции на мировых рынках. Основными направлениями такого повышения квалификации являются ориентация на интересы потребителя, то есть совершенствование маркетинга, и повышение качества продукции.
Именно эти два направления совершенствования рабочей силы в Японии, наряду с широким применением технических достижений, вывели эту страну на передовые позиции в мировом хозяйстве. Повышение эффективности деятельности фирм стало особенно актуальным в Японии в 60-е годы, когда преимущества этой страны на мировых рынках в качестве поставщика дешевых товаров стали уходить в прошлое по мере роста благосостояния страны.
Возникает естественный вопрос, а применимы ли вне пределов Японии особенности японского менеджмента, которые позитивно сказались на эффективности японских фирм и экономики в целом? Положительный ответ на этот вопрос дает опыт внедрения элементов японского менеджмента фирмами других стран и рост числа филиалов японских фирм в других странах мира. Среди неяпонских фирм, заимствовавших многое из японского управления персоналом и качеством, - например, компания Xerox, которую в середине 70-х годов побудила к этому конкуренция с вышедшей на американские рынки японской фирмой Canon.
Применимость японского опыта управления в чуждой культурной среде одной из первых доказала Honda, открывшая в 70-е годы завод в штате Огайо в США. Что касается, например, компании Sony, то около половины ее предприятий уже давно находятся за пределами Японии. Действуя в чужеродной социокультурной и управленческой среде филиалы японских фирм продолжают оставаться японскими по стилю управления, хотя, естественно, определенное приспособление к стране пребывания происходит. Для упрочения взаимопонимания японские фирмы, открывающие свои заводы в других странах, в частности, как это делает фирма Sony, приглашают управляющих и специалистов из этих стран поработать некоторое время в Японии; в свою очередь руководители фирм, включая первых лиц, часто посещают филиалы своих фирм в других странах.
Возвращаясь вновь к российским реалиям, следует признать, что для возрождения отечественной обрабатывающей промышленности, и в частности машиностроения, понадобится широкий комплекс мер, включающий технологические, организационные и экономические изменения.
Тем не менее, можно выделить ряд мер, связанных с подготовкой персонала, которые, как нам представляется, необходимо осуществить для того, чтобы российские предприятия функционировали на уровне наиболее передовых зарубежных фирм.
Во-первых, одной из таких мер является воспитание единства всего персонала для выполнения производственных задач. Оно предусматривает минимальное использование руководством престижных и связанных с бытовыми удобствами на производстве возможностей, демократизм поведения, четкое изложение производственных задач персоналу и ряд других аналогичных действий для достижения вовлеченности всего коллектива в решение задач фирмы и предприятия. Как результат такой политики, коллектив и каждый работник должны понимать и разделять задачи фирмы и чувствовать себя партнерами администрации в решении общих задач. Как пишет А. Морита: «Самая важная задача японского менеджера состоит в том, чтобы установить нормальные отношения с работниками, создать отношение к корпорации как к родной семье, сформировать понимание того, что у рабочих и менеджеров одна судьба».
Во-вторых, важной составляющей японского менеджмента является забота о персонале в той сфере, которую в СССР было принято называть социальной. Это прежде всего бытовые условия труда и жизни персонала. Японские фирмы обеспечивают комфортные условия труда, дешевое и качественное питание на предприятии, совместный отдых, а в ряде случаев медицинские услуги и жилье.
Третья мера - воспитание того, что можно назвать словом многопрофессионализм. Она состоит в том, что работники многих профессий и уровней квалификации на японских фирмах перемещаются с одного рабочего места на другое как бы по горизонтали, то есть овладевают навыками работы в смежных, а часто и достаточно отдаленных от основной специальностях. Это повышает понимание каждым из работников особенностей всего производства, задач других сотрудников, расширяет навыки работы и знания. Это обеспечивает возможность маневрировать рабочей силой внутри фирмы или предприятия, если это оказывается необходимым при получении дополнительных заказов или переориентации производства.
Четвертая мера - создание условий для воспитания групповой ответственности работников за результаты труда. Наиболее ярким ее воплощением является система Total Productive Maintenance (TPM). Эта система представляет собой организационную структуру, являющуюся совокупностью иерархически связанных между собой малых групп, призванную предотвратить технологические сбои в функционировании производства силами самого персонала. При этом такая задача является общей для всех, и ее выполнение возможно лишь при ответственном отношении всех к этой задаче.
Пятая мера - долгосрочный найм. Если еще некоторое время тому назад можно было говорить о пожизненном найме, то теперь такие долгосрочные гарантии вряд ли реальны в любой стране. Тем не менее, без стабильности трудового контракта и уверенности в длительности своих отношений с нанимающей фирмой невозможны многие особенности трудовых отношений, выведшие Японию в число мировых лидеров в обрабатывающей промышленности.
Шестая мера - разработка идеологии фирмы. В настоящее время необходимость такой идеологии признается управляющими крупных фирм в самых разных странах. Идеология рассматривается как необходимый инструмент для принятия решений руководством в тех случаях, когда решения не носят инструментальный характер, а также для связей с общественностью, включая работу с персоналом фирмы.
Нам представляется, что перечисленные шесть мер составляют комплекс действий, реализация которых могла бы позволить повысить качество работы предприятий в России путем сплочения их коллективов и налаживания их эффективной совместной работы.
Многое из перечисленного выше уже существовало в отечественной экономике еще во времена СССР. Единство персонала пытались осуществить через партийные и профсоюзные организации, когда производственные вопросы обсуждались коллективами на общих с администрацией собраниях. Что касается решения бытовых вопросов, то в СССР именно предприятия были реальным институтом осуществления социальной защиты, предоставляя широкий набор социальных услуг своим работникам от общественного питания до медицинских услуг, отдыха и строительства жилья.
В отличие от европейских и особенно американских трудовых отношений, предусматривающих большую специализацию работников, в СССР и России существовала тенденция, когда работники осваивали несколько смежных профессий, могли выполнять обязанности друг друга. Таким образом, с большой долей уверенности можно утверждать, что российские рабочие психологически и социально вполне готовы принять на себя выполнение разных обязанностей. Групповая ответственность работающих за результаты труда имеет скорее исторические традиции в российском обществе, чем устойчивые механизмы такой ответственности. Тем не менее, к определенным инструментам такой ответственности можно, безусловно, отнести производственные бригады, которые уже давно существуют на наших предприятиях.
Долгосрочный найм также широко практиковался в СССР, часто в силу того, что рабочая сила была малоподвижна, и переехать в другой город было очень сложно.
Одним словом, многие традиции, так или иначе перекликающиеся с японскими требованиями к управлению персоналом, в нашем обществе существуют.
Что же касается идеологии фирмы, то ее существование в рамках идеологизированного советского общества было абсолютно невозможно. Сегодня российские реформы проводятся под лозунгами деидеологизации всех элементов общественно-политической и экономической жизни общества, тем не менее в последнее время, даже в такой враждебной для идеологизации внешней среде, концепция идеологии фирм находит все более благоприятную почву. Например, на усиление потребности в поисках идеологии компаний указывает исследование, проведенное журналом «Эксперт» осенью 2000 г.
Руководители крупных и известных российских компаний, в частности, указывали на то, что потребность в идеологии возрастает по мере роста компаний, когда персонал уже насчитывает тысячи людей. Кроме того, когда фирмы попадают в кризисные ситуации, часто оказывается, что формальные соображения не срабатывают. В то же время осознание того факта, что в своей деятельности фирма руководствуется определенными ценностями, помогает выйти из сложной и даже критической ситуации. Идеология оказывается, таким образом, инструментом саморазвития фирмы, а именно это необходимо для ее долгосрочного устойчивого развития. В современной изменчивой экономической среде стратегия выживания, которая игнорирует поиски эффективной идеологии, оказывается в конечном счете проигрышной.
Таким образом, перечисленные нами меры не являются абсолютно новыми для российской экономической жизни, хотя необходимо отметить, что строгое выполнение своих обязанностей всеми сотрудниками, истинное, а не показное единство всех сотрудников для достижения целей компании, высокое качество работы каждого, что является важнейшими компонентами японского делового стиля, на российской почве – скорее исключение, чем общее правило.
Необходимо также отметить, что вряд ли правильно торопиться перенимать внешние броские проявления японского управления персоналом типа ежедневного пения гимна компании или наличия общего зала для всех служащих в офисе, включая руководителя, так как это может вызвать лишнее раздражение персонала. Но, например, коллективное проведение досуга, принятое в японских фирмах, может оказаться вполне применимым и в России.
Что касается конкретных мероприятий по внедрению японского опыта управления персоналом в России, то, очевидно, что попытки внедрить эту систему только на одном, даже крупном, предприятии дадут ограниченный эффект. Поскольку японский тип управления персоналом необходим в России в качестве составной части повышения качества машиностроительной продукции, целесообразно его одновременное применение на цепочках технологически связанных между собой предприятий для формирования системы производства продукции высокого качества. Несомненно, повышение качества машиностроительной продукции требует и капиталовложений, и научно-исследовательских работ, и еще многих компонентов, работающих на высокое качество продукции. Тем не менее, всего лишь простое сокращение брака по всей цепочке, например, производства автомобилей от деталей до сборки, уже может дать ощутимый эффект, даже при сохранении существующего модельного ряда и оборудования.
Другой важной составляющей реализации плана внедрения японского менеджмента в России может быть готовность региональных властей того или иного уровня содействовать этому процессу. Дело в том, что в этом случае легче организовать связи с общественностью и социальный маркетинг такой программы. Региональные органы массовой информации в этом случае могут стать пропагандистами необходимых изменений. Сам факт, что изменения происходят не только на одном предприятии, а осуществляются и у соседей, положительно влияет на людей, затронутых радикальными изменениями на производстве, снимая возможные психологические стрессы.
При любой организационной форме внедрения японского управления персоналом на российских предприятиях будет действовать ряд факторов как способствующих этой программе, так и препятствующих ей.
Среди таких факторов, которые работают на внедрение, можно, во-первых, назвать традиции группового сознания в русском народе. Причем эти традиции, берущие начало в дореволюционной российской крестьянской общине, были еще больше укреплены в годы СССР. Индивидуализм не успел пустить глубокие корни в России и в последние годы. Так что восстановление групповых ценностей и необходимость личности работать на интересы группы продолжает оставаться естественным для российской социокультурной среды.
Во-вторых, полезным фактором является то, что по-прежнему в российской промышленности преобладают крупные предприятия, которые отличаются тем, что на них сосредоточены многие технологические процессы, образующие цепочки изготовления товара. Таким образом, в рамках одного предприятия можно контролировать качество изготовления как компонентов продукции, так и изделий в целом.
Третий фактор - острота кризиса в российском машиностроении, требующая активных действий для спасения отечественной промышленности. Очевидно, что без повышения качества продукции машиностроение в России обречено на деградацию. Никакие иностранные инвестиции не смогут исправить положение в этой отрасли без резкого улучшения качества работы всего персонала в целях сокращения брака. Дешевизна рабочей силы не дает здесь экономического эффекта, достаточного для достижения международной конкурентоспособности.
Российский или иностранный инвестор в отечественное машиностроение неизбежно столкнется с проблемами повышения качества, понижения брака, ответственной работы персонала. Те или иные элементы японского управления персоналом неизбежно должны быть внедрены как составная часть инвестиционного проекта.
Четвертый фактор, связанный с третьим и носящий конъюнктурный характер - начавшийся подъем в отечественной обрабатывающей промышленности. Связанное с этим повышение платежеспособного спроса может дать четкие ориентиры того, что же нужно делать в первую очередь, какие отечественные потребители готовы платить за произведенные в России машиностроительные товары. Если не использовать благоприятную экономическую конъюнктуру для выхода на рынок с более качественной отечественной продукцией, рынок может быть захвачен иностранными производителями. Кроме того, в условиях благоприятной конъюнктуры более вероятна быстрая отдача, а значит и вознаграждение тем, кто пойдет на изменения стиля работы, которые во многих аспектах могут быть болезненными и трудными.
Наконец, в-пятых, управляющим российских машиностроительных предприятий приходится сталкиваться с необходимостью готовить персонал и растить новые кадры в условиях, когда произошло резкое старение основного состава рабочих. Это создает возможность начать действовать по-новому, попытаться отсечь многие традиционные недостатки российской рабочей силы.
В то же время в современной России все еще большую роль играют и факторы, препятствующие внедрению японского управления персоналом в экономике. Во-первых, очень велика роль сырьевого сектора, который в последние годы является основой российской экономики. Те усилия, которые затрачиваются на повышение его эффективности, очень мало зависят от улучшения управления персоналом, поскольку в функционировании сырьевых отраслей преобладает природная составляющая, а роль труда относительно мала.
Во-вторых, значительный удельный вес «серой» и теневой экономики с их специфическими методами оплаты труда, ставкой на краткосрочные проекты приводит к тому, что управление персоналом по своим методам находится на уровне начала ХХ века, то есть построено все еще весьма примитивно, и может быть скорее охарактеризовано как эксплуатация, чем сотрудничество, а ведь именно сотрудничество составляет основу японской системы менеджмента.
В-третьих, система привлечения кадров на промышленные предприятия, их подготовки и обучения сильно разрушена. В условиях частичной или даже почти полной остановки производства на многих промышленных предприятиях происходило увольнение рабочих и служащих или же поддерживалась система задержек и невыплаты зарплат при формальном сохранении за трудящимися статуса занятых. С одной стороны, можно сказать, что такое поведение высших менеджеров российских фирм сродни тому, что делают японские управляющие, когда в условиях кризиса стараются сохранить занятость и действующий состав работающих. С другой стороны, такая политика в России привела к тому, что предприятия стали выполнять в большей мере социальные, чем экономические функции. Наиболее квалифицированные рабочие увольнялись, а в составе предприятий оказывались те, кто не мог устроиться на другую работу. Кроме того, кадровые службы в таких условиях теряют квалификацию с точки зрения совершенствования персонала предприятий.
В-четвертых, определенную социокультурную проблему представляет тот факт, что в современном российском обществе и СМИ принято противопоставлять старых ретроградов и молодых новаторов, неэффективность административно управляемой экономики СССР и нацеленность на экономическую рациональность экономических субъектов в современной России. Эти не лишенные оснований представления стали штампами, которые могут психологически препятствовать обучению вновь поступающих работников у их старших коллег, имеющих большой опыт работы на машиностроительных предприятиях, которые выпускали достаточно сложные и совершенные технические изделия, особенно в оборонном комплексе. Передача культуры труда в машиностроении часто требует взаимоотношений «мастер – ученик». Они традиционны в японской культуре и являются составной частью управления персоналом. Низкий статус таких отношений в российском обществе может стать социокультурным препятствием на пути распространения японского стиля менеджмента.
В-пятых, еще одной проблемой является быстрое распространение в России западного, в основном американского стандарта индивидуализма и личного успеха. Он культивируется СМИ, становится естественным для целого ряда социальных и возрастных групп, и рассматривается обществом в целом как более передовой и приближающий Россию к современным развитым странам Запада. Как показывает опыт самих западных стран, им удалось использовать японские достижения в управлении персоналом, но индивидуализм являлся препятствием на этом пути. В частности, основатель Sony Акио Морита упоминает в своих воспоминаниях, что при выходе его фирмы на рынок США неожиданный уход менеджеров в другие фирмы на лучшие должности, столь естественный в США, в первое время очень сильно огорчал его, поскольку по японским стандартам это считается предательством по отношению к своей фирме. Таким образом, помимо многих традиционных российских препятствий на пути внедрения японского менеджмента, в последние годы возникли новые, связанные с активным проникновением в российскую жизнь элементов западной социокультуры.
Практически внедрение японского опыта может происходить на микроуровне, то есть на конкретных предприятиях. Все описанные выше проблемы будут преломляться в специфические мероприятия администрации и кадровой службы. Именно в этом звене будут складываться те отношения, которые приведут либо к успешному распространению японского опыта управления персоналом, либо к неудаче.
Очевидно, что при попытке организовать бригады, нацеленные на высокое качество работы в обрабатывающей промышленности, в первую очередь в машиностроении, потребуется решить ряд вопросов по их комплектованию и подготовке. Необходимо еще раз подчеркнуть, что, на наш, взгляд, нет необходимости в жесткой привязке организации такого рода бригад к обновлению технологических линий или станочного парка. Они могут быть организованы и на имеющихся производственных мощностях и существующем оборудовании. Проблема качества продукции на этой стадии скорее психологическая - связанная с готовностью персонала качественно работать, нежели технологическая.
Очевидно, что перед запуском проекта использования приемов японского управления персоналом руководству фирмы или предприятия необходимо составить в той или иной форме бизнес-план или проект, где будут определены цели и задачи изменения управления персоналом и определены ресурсы, которые могут быть направлены на это. После того как будут определены основные контуры проекта перед управленцами и кадровыми службами встанут как минимум проблемы отбора в такие бригады, подготовки персонала в бригадах, стимулирования членов бригад.
Что касается отбора, то, представляется, что он должен сочетать добровольность кандидатов с необходимостью отвечать некоторым требованиям к персоналу, разработанным кадровыми службами. Помимо профессиональных навыков необходимо обратить особое внимание на психологические черты, связанные с готовностью работать в группе, нацеленность на совместную работу в коллективе. Вероятно, необходимо разработать специальные тесты для выявления у претендентов таких свойств.
Обучение персонала должно включать в первую очередь совершенствование технических навыков, но необходимо также предусмотреть и следующие моменты. Во-первых, информирование каждого члена бригады об общих задачах бригады или производственного участка, особенностях производства в целом для того, чтобы он мог представлять свою роль в общем процессе производства бездефектной продукции. Во-вторых, целесообразно применять ротацию работников по рабочим местам для выработки широких навыков в рамках выполнения общей задачи. В-третьих, нужно периодически проводить психологические тренинги в бригаде для снятия возможных конфликтов и их предотвращения. Психолог может объяснить причины трений в коллективе, предвидеть нежелательное развитие событий и наладить взаимодействие в чисто психологическом плане. Вероятно, целесообразно предусмотреть также совместное проведение досуга членами бригады, а также освоение элементов японской культуры от популярных в России японских видов единоборств до более сложных ее проявлений.
Стимулирование членов бригад представляет собой элемент, от которого зависит устойчивость всего начинания. Дело в том, что можно «разогреть» участников проекта на первом этапе самим фактом интересного эксперимента, но позднее все может закончиться полным провалом. В российских условиях, видимо, только ощутимое денежное вознаграждение бригаде за бездефектную продукцию может быть гарантией устойчивости использования японского менеджмента. Нематериальное поощрение в виде признания успехов и пожизненного найма не могут в настоящее время в России сыграть ту же роль, что они сыграли в Японии несколько десятилетий назад. Источником такого вознаграждения может быть в первую очередь реальная прибыль от продажи продукции более высокого качества. Для того чтобы обеспечить всю технологическую цепочку производства, необходимо создавать бригады экспериментального типа управления персоналом во всех ее звеньях, и, кроме того, целесообразно, чтобы за такой эксперимент персонально отвечал менеджер высшего уровня, уполномоченный принимать решения в рамках эксперимента по использованию японского опыта управления персоналом. Этот менеджер также должен быть заинтересован материально в успехе проекта.
Предложенная выше система может оказаться неэффективной без еще одного элемента, а именно - без конкуренции. Как подчеркивает А. Морита: «И слава, и карающий меч японского бизнеса, горючее двигателя нашей промышленности - это добрая старая конкуренция». Если в японской промышленности конкуренция идет между фирмами, то в условиях предлагаемого проекта такая конкуренция может быть организована между бригадами или технологическими цепочками бригад. Конечно, в ряде случаев технологические ограничения не позволят использовать такую конкуренцию между бригадами внутри предприятия, но там, где это возможно, такая конкуренция вполне оправдана экономически и психологически, и кроме того, как мы уже указывали, именно она является составной частью и фоном для японского стиля управления персоналом.
Японский опыт управления персоналом уже многократно доказал свою эффективность как в самой Японии, так и в других странах мира. Намеченные нами контуры и конкретные варианты применения этого опыта позволяют, на наш взгляд, составить реальное представление о возможностях его использования в России. Очевидно, что сделать это будет совсем непросто, но полученные результаты могут оказаться весьма продуктивными для восстановления российской обрабатывающей промышленности, повышения конкурентоспособности ее продукции и выхода на мировые рынки.
- Акио Морита. «Сделано в Японии: история фирмы «Сони». М., 1993 с. 191.
- Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. Очерки. М., 1989, с.129.
- «Эксперт», № 39, 16 октября
- Dearlove D. The Ultimate Book of Business Thinking.
- Kazuo Koike. Human Resource Development. Japanese Economy and Labor Series. № 2. The Japan Institute of Labor. Tokyo, 1997, pp. 5-6.
