Софья Кузнецова, профессор, руководитель Межвузовского Центра информационного Менеджмента (Москва)
К настоящему времени предприятия машиностроения прошли определенный путь реорганизации, в том числе и систем управления. Если период до 2000 года можно расценивать как приведение деятельности предприятия в соответствии с рыночными условиями, с 2000 по 2003 год - как отстраивание бизнеса, то текущий период можно рассматривать как определение стратегических целей функционирования предприятий и построение эффективной системы бизнеса.
Успешность рыночной адаптации предприятий на современном этапе зависит от:
· системы менеджмента,
· сбалансированных бизнес-моделей,
· уровня мотивации персонала
Несовершенная система менеджмента, несбалансированная бизнес-модель (взаимоувязанное сочетание параметров, описывающих принципиальную схему построения бизнеса предприятия) и лоскутная автоматизация приводит к последствиям, снижающим конкурентоспособность предприятий.
Несовершенная система менеджмента:
· Большой риск и количество ошибок при принятии управленческих решений.
· Недостаточная эффективность процедур организации производства.
· Отсутствие адекватной системы мониторинга показателей эффективности работы.
· Недостаточная точность и неоперативность информации о фактическом ходе работ.
Несбалансированная бизнес-модель:
· Распыление ресурсов между большим числом неэффективных бизнесов при большой номенклатуре продукции.
· Сочетание противоречащих друг другу бизнес-моделей, например, наукоемких, проектных и массовых производств.
· Ориентация на старый инженерный задел, не позволяющий поставить НИОКР на современный уровень.
Лоскутная автоматизация:
· Высокая трудоемкость расчета производственных планов всех уровней и проверки их на доступные ресурсы.
· Невозможность оперативного перепланирования при возникновении случайных возмущений.
· Невозможность быстро и точно оценить экономическую целесообразность исполнения поступившего заказа.
Чтобы ликвидировать выделенные проблемы, предприятиям необходимо изменять цели и подходы к автоматизации систем управления. Так, проведенный Центром опрос 82 машиностроительных предприятий, показал, что 63% вначале ориентировались на повышение эффективности административно-финансового управления предприятием, затем на управление ресурсами предприятия, а в последнее время 15% из них - на внедрение технологий электронного бизнеса и создание "интеллектуального предприятия". Также хотелось бы отметить, что более половины из опрошенных предприятий совершенствование эффективности управления хотели бы начать с разработки системного проекта, исходя из стратегических целей, стоящих перед топ-менеджментом.
Системный проект будет способствовать пониманию инфраструктуры проекта, технологии выбора конкретного ПО, методологии внедрения, так как на рынке имеется большое количество продуктов, уследить за которыми сложно не только потенциальным потребителям, но и специалистам. Руководителю предприятий сложно разобраться во всем этом многообразии названий и предложений и выяснить, для чего предназначена та или иная система и насколько решаемые ею задачи актуальны для его организации.
Положение еще больше усложняют длительные, сопровождающиеся серьезными проблемами процессы внедрения программных продуктов, так как по статистике количество неудачных внедрений на западных предприятиях составляет около 30%, на российских около 40%.
Поэтому время, потраченное на системное проектирование, окупается четко сформулированными стратегическими целями развития, в соответствии с которыми и должна выстраиваться стратегия развития ИТ на предприятиях.
И все-таки, если оценивать пройденный и грядущий периоды в целом, то коротко их можно охарактеризовать так: позади остались подходы к повальной автоматизации (автоматизируем, что можно, потом оценим результат), впереди – внедрение ИТ, которое начинается с разработки системных проектов по четко обозначенным целям (автоматизируем то, что надежно обеспечивает достижение запланированной цели). Иначе говоря, происходит переход от валовой автоматизации к автоматизации целевой.
Сегодня система менеджмента может выстраиваться по принципам "гибкого производства", ориентированного не на прогноз состояния рынка, а на реальные информационные потоки, так как гибкое производство оказывается чрезвычайно чувствительным к точности и скорости обработки поступающей информации. Для реализации принципов "гибкого производства" нужна система операции с данными, способная быстро рассчитать количество сырья и материалов для удовлетворения собранных заказов, предоставить возможности сценарного анализа альтернатив производственных решений. Основной целью совершенствования системы менеджмента в этом случае является повышение конкурентоспособности компаний в борьбе за внутренние и внешние рынки, и в этих условиях изменяется и роль ИТ.
Поэтому для многих предприятий уходит в прошлое повальная автоматизация без четко определенных стратегических целей, начался процесс качественного изменения структуры потребления ИТ. При внедрении ИТ основное внимание уделяется вопросам эффективности управления бизнесом. Выполняя заказы клиентов (управляя процессами реализации заказов), предприятие должно стремиться делать это эффективно с точки зрения клиента и оптимально с точки зрения своих ресурсов – финансовых, материальных, людских, информационных.
Руководство компании при этом должно постоянно задавать вопрос: "в чем наша компания может проиграть конкурентам? Как и за счет чего мы сможем предоставить своим потребителям товары или услуги по более доступной цене и лучшего качества? Есть ли у нас возможности стать лидером хотя бы регионального рынка по отдельным видам продукции и услуг? Каковы наши реальные издержки на производство и сбыт продукции? Какова ценность нашей продукции для потребителя?" Достоверно ответить на эти вопросы можно только с использованием достоверной, своевременной информации, возможностей моделирования бизнес-ситуаций на базе ИТ.
Хотелось бы отметить еще один важный аспект, который многие предприятия (свыше 40% опрошенных) считают важным для создания устойчивых конкурентных преимуществ. Этим аспектом является оптимизация процесса цепочки создания ценности продукции для потребителя. Реализация процессного подхода в данном случае означает построение, анализ и реорганизацию цепочек создания ценности с целью повышения эффективности цепочек в целом (путем устранения проблем на стыках звеньев и изменения принципов и механизмов управления цепочкой, например, на основе принципов "гибкого" производства). Для того, чтобы процесс оценки создаваемой ценности был эффективен, также необходимы ИТ.
С помощью ИТ руководство может иметь достоверную и своевременную информацию о том, как получить крупные выигрыши за счет реорганизации цепочки (например, продажа или покупка части бизнеса, входящего в состав цепочки, или передача части процессов из цепочки в дочерние компании, покупка другой компании для получения контроля над критической частью цепочки, создание стратегического партнерства с поставщиками для сокращения издержек в определенной части цепочки или снижения рисков и т.п.);
Для эффективного контроля и анализа бизнес-процессов создания потребительской ценности продукта на первое место выходит необходимость автоматизации следующих функций:
· гибкого расчета ресурсов, что позволяет оперативно проводить расчет заказов как "с чистого листа", так и с использованием истории заказов с детализацией и оценкой себестоимости до уровня компонентов;
· ведение иерархической ведомости материалов с неограниченным количеством уровней и поддержкой большого количества компонентов и субкомпонентов, типичных для массового машиностроительного производства;
· оперативной реакции на изменения в заказах с возможностью использования базы данных по спецификациям для перерасчета цены заказа и перепланирования работ позволяет сэкономить время и сократить количество ошибок.
· позаказного учета издержек с возможностью привязки материальных затрат к заказам. (причем материалы могут быть как закуплены, так и получены со склада, - издержки будут все равно привязаны к заказу);
· детальный учет трудозатрат с возможностью получения цеховой отчетности по трудозатратам до уровня производства компонентов и контроля нарушения норм по трудозатрататам;
· позаказного планирования с поддержкой каждого вида работ, которые возникают при выполнении единичных заказов, обычных заказов, сложных сборочных работ с большим количеством уровней входимости и заказов, выполняемых совместно с партнерами;
· детального ведения истории заказов, что используется также для сокращения времени и трудозатрат на расчет цены заказа в части повторяющихся работ;
· планирование мощностей в условиях выполнения работ с разной длительностью производственного цикла;
· ведения НСИ с возможностью полнофункционального управления запасами;
· планирование мощностей в условиях выполнения работ с разной длительностью производственного цикла, что включает в себя планирование мощностей с ограничениями и без ограничений, перспективное и ретроспективное планирование, составление сценариев "что-если" (графики составляются как для производства отдельных компонентов, так и для производства готового изделия);
· контроля и анализа НЗП;
· расчета цены изделия с детализацией до компонентов;
· управленческого учета;
· финансового анализа и бюджетирования;
· электронного документооборота между отделами и цехами;
Все больший интерес проявляют руководители к автоматизации функций управления, отвечающих за взаимодействие предприятия с внешней средой — поставщиками и клиентами:
· CRM (Customer Relationship Management) - модуль, отвечающий за взаимоотношения с клиентами компании, за хранение информации о клиентах и заказах.
· SCM (Supply Chain Management) - модуль, отвечающий за управление взаимоотношениями с поставщиками сырья, материалов, комплектующих, услуг.
Одним из главных аргументов для руководства, принимающего решения о развитии ИТ на базе программного обеспечения с выше перечисленными функциями, станет возможность видеть состояние дел на предприятии на любую дату, т.е. максимальная оперативность формирования всех показателей (объема основных и оборотных средств, величины дебиторской и кредиторской задолженности и т.д.). Чтобы обеспечить такую оперативность, нужна интеграция большинства бизнес-процессов. Так в некоторых компаниях, благодаря внедрению ИТ удается интегрировать свыше 90% бизнес-процессов.
Но задача внедрения современных информационных систем для совершенствования менеджмента – сложная задача.
Как было сказано выше, программного обеспечения, реализующего различные направления менеджмента, очень много. Поскольку, конкретная реализация той или иной концепции управления на основе ИТ – эта та скрипка, которая, в первую очередь, будет находиться в руках руководства, начало автоматизации или ее развитие должно происходить с участием высших руководителей предприятий.
Первый этап - определение целей, для которых затевается этот долгий и тяжелый путь. Именно конкретные цели должны диктовать требования к выбору той или иной информационной системы.
Например, генеральный директор озабочен соотношением рентабельности выпускаемой продукции. Начальник планово-экономического управления хочет иметь данные не "посмертного учета", а ежедневную картину выполнения плана по отдельным компонентам выпускаемого заказа. Коммерческий директор хочет иметь быстрый и четкий ответ на вопрос, в какие сроки и какими ресурсами может быть выполнен очередной заказ, или сообщить, например, клиенту, чтобы его не потерять, точные сроки выполнения договора.
Второй этап – проведение обследования (диагностика) состояния системы управления, выявление проблем, мешающих достижению стоящих перед компанией целей, и лишь после этого определение объекта для пилотного проекта и объема стоящих перед автоматизацией задач.
Третий этап – выбор собственно конкретной системы, реализующей требуемые для совершенствования качества управления задачи.
Как показывает практика автоматизации российских предприятий, серьезная проработка каждого этапа с участием высших руководителей предприятий является условием успеха проекта, повышает вероятность внедрения проекта с получением реального экономического эффекта от его внедрения.
