Одну из острейших нынешних российских проблем составляет использование устаревшего морально и изношенного физически промышленного оборудования. Во многих случаях именно оно является причиной аварий, травм и техногенных катастроф. В значительной степени такое оборудование, требуя для своего обслуживания и ремонта больших затрат, служит источником низкой производительности российских предприятий и высокой себестоимости их продукции. Не в последнюю очередь "благодаря" ему же качество товаров российских производителей оказывается намного ниже качества товаров их зарубежных конкурентов, обладающих более совершенным оборудованием.

 

Три грани проблемы

 

Многочисленные публикации в печати и создание межфракционной группы Государственной Думы по "проблеме-2003" свидетельствуют об осознании российским обществом важности и широты проблемы ветхости оборудования. А почти единодушное упование на то, что она может быть разрешена простой заменой старого оборудования на новое, лишь подтверждает, что глубина ее не осознана до сих пор, хотя мнения специалистов на этот счет были сформулированы достаточно давно.

Так, президент японской компании CRC Overseas Cooperation, Inc. Ю. Хигаси, 30 лет занимавшийся торговлей промышленным оборудованием (из них восемь лет работавший в Москве), в исследовании проблем российской экономики отмечал: "Значительная часть менеджеров приватизированных предприятий представляет собой перешедших на новые должности руководителей заводов советской эпохи, занимавшихся валовым производством. Большинство руководителей предприятий неспособно работать в условиях рыночной экономики, не прилагает усилий в сфере маркетинга и сбыта продукции, пассивно ожидает заказов. Такие менеджеры не понимают, что продукция их компании сильно уступает по качеству конкурентам. Они заблуждаются, считая, что "незначительное" отставание по качеству связано с устаревшей техникой, и при наличии нового производственного оборудования они сразу же смогут выпускать товары, не уступающие по качеству товарам развитых стран. Они не осознают, что качество продукции обеспечивается, прежде всего, человеком" [1].

Конечно, за четыре года, прошедшие с момента написания этих горьких для нас строк, что-то на российских предприятиях наверняка изменилось. Но, похоже, убеждения основной части менеджеров, что проблемы качества, безопасности, охраны окружающей среды могут быть решены посредством установки нового оборудования, остались незыблемыми.

Есть три аспекта проблемы управления оборудованием, на которые редко обращают внимание российские специалисты: на что заменять оборудование, как его заменять и, главное, каким образом замененное оборудование обслуживать и эксплуатировать.

Не всякая замена оборудования позволит предприятию достичь своих целей, в частности, обеспечить конкурентоспособность продукции. Есть три способа получения нового оборудования: купить его у отечественных производителей, приобрести за рубежом или изготовить самим. Для российских предприятий на данном этапе последний вариант неактуален, хотя в мире он практикуется.

Оборудование российских производителей все меньше удовлетворяет тех, для кого оно предназначено. Так, по признанию вице-президента "Сургутнефтегаза" А. Нуряева, его компания хотела бы иметь российское оборудование, но не видит "возможности купить отечественные образцы, не уступающие по своим техническим характеристикам зарубежным" [2]. К выбору какого оборудования склоняются российские предприятия, показывают данные статистики: по итогам I квартала 2001 г. импорт продукции станкостроения возрос более чем в 6 раз, в то время как внутреннее производство сократилось более чем на 7% [3].

Однако и закупки импортного оборудования делают, по справедливому замечанию В. Миронова [3], проблематичным выход российских предприятий на мировой рынок. Основанием для такого предположения служит снижение цен на импорт, за которым может скрываться снижение требований к качеству ввозимого оборудования.

Дело в том, что на российских предприятиях приобретаемое оборудование принято оценивать по продажной цене, а не по его стоимости на протяжении всего жизненного цикла, включая установку, наладку, эксплуатацию, обслуживание и утилизацию. Дешевое оборудование, как правило, действительно менее качественное и в конечном счете обходится предприятию достаточно дорого из-за сложности в эксплуатации и обслуживании, высокого энергопотребления и т. д. Эта ситуация сродни той, когда неопытный пользователь компьютера покупает дешевый принтер: экономя непосредственно в момент покупки, он многократно теряет на многочисленных ремонтах и дорогостоящих картриджах. Случаются и маркетинговые ошибки, когда, например, на основании неверного демографического прогноза закуплено оборудование для детского питания, суммарная мощность которого намного превышает реальную емкость рынка [4]. Разумеется, отсюда не следует, что дорогостоящее оборудование всегда является качественным.

Но, пожалуй, наиболее заслуживающим внимания является третий из указанных выше аспектов: каким образом замененное оборудование устанавливать, запускать, обслуживать и эксплуатировать. Современное оборудование, которое, как правило, всегда высокотехнологично, требует не только соответствующего уровня знаний персонала, который с этим оборудованием так или иначе соприкасается (а прямо или косвенно с ним соприкасается практически каждый сотрудник предприятия), но и новой системы отношений между этими сотрудниками. Выстраивание системы отношений - сложнейшая, требующая длительного времени задача, без ее решения самое передовое оборудование не даст того эффекта, на который оно рассчитано. Решение этой задачи может быть существенно облегчено и ускорено благодаря использованию мирового опыта эффективного управления оборудованием. На сегодняшний день наиболее полное выражение этот опыт нашел в модели, обозначаемой аббревиатурой TPM.

 

Что такое TPM?

Словосочетание Total Productive Maintenance (TPM) родилось в 60-е годы в Японии. Не буквально, зато точно по смыслу этот термин можно перевести как обслуживание оборудования, позволяющее обеспечить его наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла с участием всего персонала¹.

На рубеже 40-х - 50-х годов в японских компаниях широко применялась американская система профилактики оборудования, подразумевавшая четкое разделение труда между операторами, использующими оборудование, и специалистами, осуществляющими его техническое обслуживание.

В этот же период в Японии начала формироваться собственная оригинальная концепция обеспечения качества, согласно которой ставку необходимо делать не на контроль качества извне, а на создание высокого качества непосредственно в процессе работы. Одним из естественных этапов реализации этого подхода стало появление кружков качества, в которых не обходили вниманием и такой существенный фактор обеспечения качества, как оборудование.

В 1969 г. обладателем премии имени Э. Деминга по качеству стала входившая в группу "Тойота" и производившая автомобильное электрооборудование компания "Ниппон дэнсо", в которой весь персонал оказался вовлеченным в кружки качества. В результате автоматизации производства в компании возникла проблема эффективного использования сложного оборудования.

Решение нашли с помощью двух основных идей. Во-первых, операторам было вменено в обязанность не только использовать оборудование, но и осуществлять его текущее обслуживание. Во-вторых, на основе кружков качества была создана система поддержания в нормальном состоянии всего оборудования компании всем ее персоналом. Создавшая эту систему компания в 1971 г. стала первым лауреатом премии TPM. С этого момента поощрение предприятий, добившихся наибольших успехов во внедрении TPM, стало в Японии ежегодным [6].

В этом же году было дано развернутое определение TPM для производственных подразделений, состоящее из пяти пунктов. Позднее система TPM охватила не только производственные, но и конструкторские, коммерческие, управленческие и другие подразделения, т. е. стала общефирменной. С учетом этих обстоятельств в 1989 г. определение было скорректировано, и содержание TPM было представлено в следующем виде [7, с. 160]:

·         Целью TPM является создание предприятия, которое постоянно стремится к предельному и комплексному повышению эффективности производственной системы.

·         Средством достижения цели служит создание механизма, который, охватывая непосредственно рабочие места, ориентирован на предотвращение всех видов потерь ("нуль несчастных случаев", "нуль поломок", "нуль брака") на протяжении всего жизненного цикла производственной системы.

·         Для достижения цели задействуются все подразделения: конструкторские, коммерческие, управленческие, но, прежде всего, производственные.

·         В достижении цели участвует весь персонал - от высшего руководителя до работника "первой линии".

·         Стремление к достижению "нуля потерь" реализуется в рамках деятельности иерархически связанных малых групп, в которые объединены все работники.

В 1991 г. лауреатами премии TPM впервые стали две иностранные компании. Это стало началом международного признания эффективности данной системы. За этот период TPM получила распространение в немашиностроительных отраслях, где состояние оборудования оказывает решающее влияние на уровень производительности, качества, травматизма, загрязнения окружающей среды. Сегодня среди тех, кто уже внедрил или внедряет TPM, помимо японских компаний, находятся также "Истмен Кодак", "Форд", "Проктэр энд Гэмбл", несколько заводов "Пирелли", группа "Дюпон" и многие другие компании Европы, Южной Америки и Азии, в том числе Китая. В Финляндии учреждена собственная премия TPM.

На этом фоне судьба TPM в России до настоящего времени представляется неудавшейся. Лишь в 1992 г., с началом работы в России консультантов Японского центра производительности для социально-экономического развития (ЯЦП СЭР), который оказывал содействие российским экономическим реформам на основе межправительственного соглашения между Россией и Японией, появилась возможность получить более или менее полное представление о том, что представляет собой эта система. Российским специалистам, работавшим на предприятиях, выбранных в качестве модельных, консультант С. Ханабиси представил выдержавшую в Японии два издания книгу "классика" TPM, заместителя директора Японской ассоциации по производственному обслуживанию С. Накадзимы "Ноу-хау TPM" и "Производственные инновации: программа развертывания системы обеспечения прибыльности с участием всего персонала (для немашиностроительных отраслей)" - коллективный труд японских специалистов из Института комплексных исследований по TPM. Однако официально на русский язык эти книги не переведены до сих пор.

Попытки консультантов ЯЦП СЭР развернуть TPM на модельных российских предприятиях не увенчались успехом. На сегодня автору этих строк неизвестно ни одного случая внедрения TPM на российских предприятиях. Между тем эффект от внедрения TPM весьма значителен.

Что может дать предприятию TPM?

Цель внедрения TPM, как отмечалось выше, - достичь предельной и комплексной эффективности производственной системы. Иными словами, получить максимально возможный результат в отношении объема производства (Production - P), качества продукции (Quality - Q), себестоимости (Cost - C), сроков поставок (Delivery - D), безопасности рабочих мест (Safety - S) и инициативы персонала (Moral - M) при минимальном использовании человеческих, материальных и финансовых ресурсов. Графически это соотношение на примере единичного процесса представлено на схеме 1.

 

 

Рис. 1. 

 

В таблице² приведены усредненные данные по нескольким японским предприятиям - лауреатам премии TPM, характеризующие как материальные результаты, которых им удалось добиться, так и нематериальный эффект от внедрения этой системы.

 

Табл. 1. 

 

Материальные результаты			Нематериальный эффект
P	Производительность труда по добавленной стоимости	Увеличение в 1,5-2 раза	1. Текущее обслуживание оборудования операторами приобретает свою завершенность: они начинают заботиться о своем оборудовании сами, не дожидаясь указаний "сверху"
	Число случайных поломок и аварий	Сокращение в 10-250 раз
	Загруженность оборудования	Увеличение в 1,5-2 раза
Q	Число случаев брака	Снижение в 10 раз	2. У работников появляется уверенность в том, что если они будут стремиться довести поломки и брак до нуля, то они смогут этого добиться
	Число рекламаций от потребителей	Уменьшение в 4 раза
C	Себестоимость продукции	Снижение на 30%
D	Запасы готовой продукции и незавершенное производство	Снижение на 50%	3. Благодаря избавлению рабочего места от пыли, грязи, масляных пятен появляется возможность преобразить его до неузнаваемости, сделав его светлым и чистым
	Случаи нарушения сроков поставок	Нуль
S	Производственный травматизм, повлекший невыход на работу	Нуль
	Загрязнение окружающей среды	Нуль	4. У посетителей создается хорошее впечатление о предприятии, что благотворно сказывается на число заказов
M	Число рационализаторских предложений	Увеличение в 5-10 раз

 

До появления TPM считалось, что завод по природе своей является "рассадником" трех "К" (на эту букву в японском языке начинаются слова - "грязь", "тяжелые условия", "опасность"). Достижения лауреатов премии TPM поколебали это расхожее представление.

Так, завод "Зэкусэру", устранив причину подтекания машинного масла, сумел избавиться от масляных поддонов, которых до внедрения TPM насчитывалось 3262. Теперь приходящих на завод посетителей просят поверх своей обуви надеть другую, специальную, как это принято в музеях.

Завод "Цукуми" компании "Инода Сэмэнто" стал первым в мире цементным заводом, на котором вообще нет пыли.

Завод "Сига" компании "Дайкин коге" поставил целью создать завод-парк. Благодаря внедрению TPM, он смог настолько сократить незавершенное производство и число ненужных вещей, что высвободившейся площади хватило для создания благоустроенных, с цветами и аквариумами зон отдыха. К оборудованию подведены кондиционеры, все в помещении сверкает чистотой.

Качественное улучшение состояния предприятия достигается при использовании TPM за счет согласованного изменения двух факторов. Первый - профессиональное развитие человека: операторы должны уметь самостоятельно производить ежедневное обслуживание оборудования, "работники поддержания" (механики и др.) - непрерывно поддерживать работоспособность высокотехнологичного оборудования, инженеры - проектировать оборудование, не требующее поддержания и ремонта. Второй - усовершенствование оборудования: повышение эффективности использования имеющегося оборудования за счет его непрерывного улучшения и проектирование нового оборудования с учетом полного жизненного цикла с последующим выводом его в кратчайшие сроки на полную проектную мощность.

Следствием такой согласованной эволюции человеко-машинной системы стало то, что в Японии, может быть чаще чем в других странах, предприятия стремятся самостоятельно изготовлять необходимое оборудование, а если это не удается, то максимально приспособить типовое оборудование к своим нуждам.

Так, у завода компании "Дайхацу Мотор" в Киото есть 102 промышленных робота, используемых в строительстве автобусов. Из них все, кроме двух, собраны на самом заводе или куплены, а затем переделаны инженерами "Дайхацу Мотор". В компании "Хонда Мотор" также принято самим проектировать и изготовлять оборудование для своих заводов. Причем это правило возведено в незыблемый принцип. Здесь убеждены, что невозможно создавать изделия, пользующиеся спросом на мировом рынке, на основе заимствования техники у других фирм. По мнению основателя компании С. Хонда, если говорить работникам: "Образованные люди конструируют станки, а вы на них работайте. Мы купили хорошее оборудование, а вы его используйте", то "работники превратятся в придатки станков, и из них уже нельзя будет сделать людей" [8].

 

Как достигается эффект TPM?

TPM предполагает повышение эффективности производственной системы за счет ликвидации всех потерь, препятствующих повышению эффективности как работы человека, так и использования оборудования, энергии, сырья и инструментов. Обычно для предприятия обрабатывающей промышленности выделяют 16 видов таких потерь (схема 2) [7, с. 167], перечень которых, однако, может быть расширен для каждого конкретного предприятия.

 

 

 

Рис. 2.

 

В соответствии с таким подходом для оценки эффективности производственной системы в TPM используются не локальные показатели, такие как коэффициент загрузки оборудования, а показатель общей эффективности, отражающий все виды потерь. Связь между общей эффективностью оборудования и основными видами потерь, а также порядок расчета коэффициента общей эффективности оборудования на примере предприятия обрабатывающей промышленности представлены на схеме 3 [7, с. 178].

 

 

 

Рис. 3.

 

Согласно концепции TPM, главное препятствие эффективному использованию оборудования составляют два вида поломок: вызывающие останов оборудования и приводящие к отклонению от нормального хода работы и, как следствие, влекущие за собой брак или другие потери.

Поломка - это "надводная часть айсберга", которая вырастает из совокупности скрытых дефектов, таких как: пыль, грязь, налипание частиц материала, износ, ослабление, люфт, коррозия, деформация, трещины, вибрация и т. д. Скрытые дефекты накапливаются, взаимно усиливая друг друга, в результате чего и происходит поломка.

В практике TPM различают две группы причин, по которым скрытым дефектам не уделяется должного внимания. Первая коренится в человеческой психологии. Скрытые дефекты не воспринимаются глазом, на них не обращают внимания, их как бы не существует, а потому не осознается, что именно они являются причиной поломки. Вторая группа причин связана с самим оборудованием и установленным порядком его эксплуатации. В частности, не принимаются меры по устранению явлений, порождающих скрытые дефекты (пыль, грязь т. п.). Оборудование нередко бывает спроектировано так, что скрытые дефекты либо невозможно обнаружить, поскольку все закрыто крышками и кожухами, либо сложно из-за трудного доступа произвести чистку, смазку, затягивание болтов.

Появление скрытых дефектов означает ухудшение состояния оборудования, что обусловливает отклонение его от нормального состояния. Поэтому в TPM разработана система выявления скрытых дефектов и приведения оборудования в нормальное состояние.

"Нуль поломок" достигается в TPM за счет поэтапного, систематического и непрерывного осуществления пяти групп мероприятий:

 

·         создания базовых условий для нормальной работы оборудования;

·         соблюдения условий эксплуатации оборудования;

·         восстановления естественного износа;

·         устранения конструктивных (обусловленных проектом) недостатков оборудования;

·         повышения мастерства операторов, специалистов по ремонту и обслуживанию, инженеров-проектировщиков.

Следует еще раз подчеркнуть, что в реализации этих мероприятий участвуют абсолютно все подразделения предприятия.

Предпосылки высокой производительности оборудования в соответствии с концепцией ТРМ закладываются уже на стадии его проектирования. Оно изначально должно быть надежным, безопасным, легким в эксплуатации и обслуживании, экономичным по расходу ресурсов.

Центральное понятие ТРМ - стоимость на протяжении всего жизненного цикла - Life Cycle Cost (LCC) - включает в себя стоимость самого оборудования и расходы по его эксплуатации за весь срок службы. Выбор оборудования и методов его эксплуатации осуществляется с тем расчетом, чтобы минимизировать LCC.

В TPM, как, впрочем, и во всем, что касается качества, существенным является не только результат внедрения этой системы, но и процесс ее развертывания. Более того, если процесс развертывания организован неправильно, то и ожидаемый эффект почти наверняка не будет получен. Этим объясняется то повышенное внимание, которое уделяется в TPM выработке последовательности действий и формированию организационной структуры по продвижению этой действительно эффективной системы.

При принятии решения о развертывании на предприятии ТРМ естественно возникает вопрос: когда следует начинать это делать - до закупки нового оборудования или после? Ключ к ответу на него содержится, на наш взгляд, в словах Ю. Хигаси: "Изначальная советская техника и технология, которые были направлены на количественное производство, по своей функциональности, точности и качеству недостаточны для производства высококлассной продукции. Вдобавок к этому, последние 10-20 лет не осуществляется замена оборудования, не производятся должным образом его обслуживание и ремонт, и поэтому большая часть производственной техники и технологии устарела, снизились их функциональные и точностные характеристики. При проведении капитального ремонта и должном уходе даже за существующим производственным оборудованием можно повысить его функциональность и точность на 20-30%, однако предприятий, которые это делают, практически нет" [1]. Иными словами, первичной является эффективная система работы с оборудованием, к созданию которой следует приступать безотлагательно. И только от наличия и степени развитости такой системы зависит, смогут ли предприятия вычерпать все резервы имеющегося у них оборудования, а при закупке нового избежать просчетов и потерь, неизбежно возникающих при отсутствии такой системы.

Несмотря на то, что в основе TPM лежат в общем-то простые идеи, ее освоение требует немалых усилий и времени - от 3 до 10 лет, поскольку предполагает коренное изменение как мировоззрения и психологии отдельного работника, так и всей совокупности отношений между сотрудниками предприятия. Однако, как показывает опыт предприятий, внедривших эту систему, результаты именно такого рода перемен и составляют сегодня одно из главных преимуществ в конкуренции на мировом рынке.

 

Литература

 

1.       Хигаси Ю. Экономика и внешняя торговля России. - Токио: Комитет по содействию новым независимым государствам, CRC Overseas Cooperation, Inc., 1997. - С. 62, 63.

2.       Простая арифметика "Сургутнефтегаза". - Известия от 14 июня 2000 г.

3.       Время упущенных возможностей. - Русский фокус, № 14 от 2-8 июля 2001 г.

4.       Правительство просчиталось с детьми. - "Ведомости" от 6 марта 2001 г.

5.       Обзор по материалам журнала "Quality Progress" // Стандарты и качество. - 1999. - № 2. - С. 48.

6.       Как работают японские предприятия. - М.: Экономика, 1989. - С. 130.

7.       Управление производством. - М.: ЯЦП СЭР, 2001.

8.       Накамура Х. Проявление духа предпринимательства и жизнеспособности промышленности. - "Японское чудо" и советская экономическая реформа / Японские предложения по реформе экономики в Советском Союзе / Под ред. Инаба Х., Цуцуми С. - М.: НИЦ "Шелковый путь", 1991. - С. 141.  

 

¹В обзоре по материалам журнала "Quality Progress" ТРМ рассматривается как часть TQM и определяется как "всеобщие усилия по обеспечению технической исправности оборудования в целях обеспечения необходимой производительности" [5].

²Таблица и описания примеров внедрения ТРМ взяты из книги С. Накадзима "Ноу-хау TPM", изданной в Токио в 1992 г., и даны в переводе А. Стерляжникова.