Машиностроительный форум "Эффективное управление машиностроительным производством – лучшие практики" прошел в Одессе с 24 по 25 апреля. На Форуме участники смогли поделиться опытом внедрения и обсудить такие актуальные вопросы как: С чего начинать машиностроительному предприятию - какими должны быть первые шаги по внедрению ERP-системы? Как правильно ставить цели по проекту внедрения? Как быть, если технологи не успевают описать требуемые техпроцессы?  Как управлять себестоимостью? Представляем публикацию Портала машиностроения по итогам Форума.

Машиностроительный форум – почему и зачем?

Каждое машиностроительное предприятие часто решает проблемы по-своему и заново "изобретает велосипед", несмотря на наличие опыта по решению данных проблем в СНГ и мире. И, "как воздух", нужна площадка для того, чтобы можно было озвучить данный опыт, обсудить наиболее значимые проблемы и найти их решение.

С этой целью и был организован Машиностроительный форум "Эффективное управление машиностроительным производством – лучшие практики", который прошел с 24 по 25 апреля в Одессе.

Организатором Форума выступила Корпорация "Информационные технологии" (Украина). Компания является разработчиком корпоративной системы управления IT-Enterprise – ERP, MRP II, MES, APS, EAM-системы, ориентированной на комплексную автоматизацию промышленных предприятий.

Обменяться опытом участники смогли на пленарных заседаниях и в рамках "круглых столов". Демонстрация возможностей системы и обсуждение общих проблем прошли на специально организованных площадках по управлению инженерной подготовкой производства, управлению производством, управлению себестоимостью и затратами.

Общую ситуацию на машиностроительных предприятиях и особенности внедрения проектов представили генеральный директор Корпорации "Информационные технологии" Олег Щербатенко и технический директор Владимир Михайлов.

Машиностроительные предприятия: проблемы и тенденции 2000-х гг.

В своем выступлении Олег Щербатенко, генеральный директор Корпорации "Информационные технологии", выделил общие проблемы у предприятий машиностроения:
- Переход от серийного производства к позаказному и выпуску уникальной продукции.
- Ужесточение требований к сокращению сроков выпуска; уменьшение времени циклов подготовки производства и производства.
- Необходимость в оптимизации управления производством, загрузки мощностей, контроля затрат, определения себестоимости изделия.
- Повышение пропускной способности производства.

Владимир Михайлов, технический директор Корпорации "Информационные технологии", отметил следующие важные тенденции 200х-201х гг. для машиностроительных предприятий:
- Фактически все предприятия стали мелкосерийными и единичными, изготавливаются "персонализированные изделия/серии".
- Происходит резкое расширение модификаций изделий, продуктовой линейки и, как следствие, "вал" изменений КТД.
- Образуются машиностроительные холдинги, идет централизация управления заводами. Часть функций управления выносится в холдинг.
- Увеличивается стоимость привлечения заемных средств.
- Привлекать квалифицированный персонал становится сложнее.

Конкуренция на рынке усиливается, и борьба за Заказчика идет по всем направлениям: срокам поставки продукции, возможности обеспечить своевременную отгрузку заказов, приемлемой цене и высокому качеству продукции, исполнению договорной дисциплины.

Переход к более эффективному управлению производством предприятия осуществляют с помощью реинжиниринга бизнес-процессов и внедрения ERP-системы.

Кто инициирует проект и зачем?

Инициация проекта "оптимизации производственного планирования и учета" исходит от следующих лиц и подразделений предприятия:

1. От собственника/генерального директора/управляющей компании

2. От коммерческой службы – зачем?:
- Обеспечить требуемую пропускную способность производства.
- Сократить срок отклика на запрос клиента.
- Довести коэффициентобслуживание свыше 90%, т.е. отгружать заказы в согласованные с Заказчиком сроки.

3. От финансово-экономической службы – зачем?:
- Обеспечить финансовый результат деятельности.
- Обойтись заданным объемом отвлеченных активов (финансы, мощности, люди, материалы…)
- Обеспечить заданную рентабельность.

4. От производственников – зачем?:
- Выполнить план вовремя при многих ограничениях.

"Побеждает не сильный, побеждает быстрый" , или каковы результаты оптимизации управления производством?

Результатами проектов по оптимизации производственных процессов становятся:
- Повышение уровня обслуживания и выпуск заказов в срок.
- Повышение пропускной способности завода при одновременном снижении численности персонала.
- Сокращение фактических циклов производства/проектирования.
- Сокращение объемов отвлеченных активов (запасов готовой продукции, НЗП и складских запасов).
- Осуществление оперативного контроля затрат на производство и прогноз финансового результата.
- Производство становится прозрачным для управления – в результате повышается скорость принятия решения – "Побеждает не сильный, побеждает быстрый".

ПРИМЕР

ГП НПКГ "Зоря"-"Машпроект": одно из крупнейших машиностроительных предприятий Украины (12 тыс. работающих).

Перед системой управления ставились задачи:
- Поддержка роста производства в натуральном и стоимостном выражении.
- Выявление и внедрение решений, направленных на снижение затрат и повышение производительности труда.

Основной результат – предприятие постоянно наращивает объем выпуска на 20-30% в год.

Все действия конструкторов, технологов, экономистов, плановиков, сбытовиков и др. персонала по "продвижению" изделия от проектирования чертежа и планирования изготовления до снабжения, изготовления в цехах и отправки изделия заказчику – "дирижируются" системой.

Основной эффект достигнут от снижения материальных запасов и объема незавершенного производства, сокращения производственного цикла, контроля финансового бюджета и сокращения штрафных санкций со стороны контролирующих органов, контроля за нормированием материальных и трудовых ресурсов, контроля межзаводской кооперации.

"Все цеха раньше ходили в службу снабжения и подписывали документы на получение материала со склада. В таком движении находилось около 400-500 человек по заводу. Сейчас все это делается в системе и получить можно только то, что разрешено", – отметил в своем выступлении Александр Минин, заместитель директора по ИТ, Руководитель проекта.

Система позволяет прогнозировать неликвиды на 1-2 года вперед. Постоянные затраты сократились на 20-30%. Все управленческие решения принимаются в электронном виде.

Почему не идут западные системы именно в управлении производством на территории СНГ?

Александр Минин высказал свою точку зрения: "У нас, в отличие от западных заводов, на одной и той же площадке и производится, и ремонтируется сложная продукция. Это совершенно разные по управлению проекты, по сути конкурирующие между собой. А западные системы настроены на то, что это происходит на различных территориях, когда материальные потоки практически не пересекаются. Также наше универсальное оборудование позволяет запускать производство по разным техпроцессам, в результате возможно большое количество перепланирования".


Обобщив опыт заказчиков, В. Михайлов привел основные трудности при оптимизации управления производством:
1) Неготовность вовлечения в проект всех смежных служб/директоров.
2) "Зашоренность" низового производственного персонала и ориентация в своей работе на "производственные автоматизмы": все начинания могут "умереть в цехах", т.к. люди работают как их научили 20 лет назад.
3) Превалирование старых ограничений, которые при появлении комплексной системы управления производством уже не существуют.
4) Ориентация каждой службы на решение своих локальных задач, а не на задачи предприятия, когда снабженцы закупают большими партиями потому что "дают скидки", производственники запускают большие партии для полной загрузки мощностей и т.д.
5) Невысокая активность в производственных проектах первого руководителя предприятия для решения вопросов "на стыке" служб, а это является очень важными, так как основные вопросы возникают на стыке директоров департаментов и нужен "верховный арбитр".
6) Неадекватность КД и ТД реальному производственному процессу и длительное время достижения актуальности КД и ТД.

Оптимизация управления производством: что делать нельзя?

1. Нельзя решать задачи управления производством только на уровне производственных служб – необходимо вовлечение в "производственный проект" коммерческих и экономических служб и, по возможности, собственников бизнеса.

На форуме своим опытом внедрения системы IT-Enterprise поделились НПКГ "Зоря-Машпроект" (Николаев, Украина), Концерн "Высоковольный Союз" (Екатеринбург), ОАО "Стройдормаш" (Алапаевск, Свердловская обл.), ПАО "Дрогобычский завод автомобильных кранов" (Украина), ГП "ПО Южный машиностроительный завод им. А.М. Макарова" (Днепропетровск, Украина), ПАО "Кременчугский колесный завод", (Украина), ОАО "Львовский локомотиворемонтный завод" (Украина).

---

Организаторы форума собрали самые актуальные вопросы участников, и во время "круглого" стола на них ответили докладчики.

С чего начинать машиностроительному предприятию? Какими должны быть первые шаги по внедрению ERP-системы?

Здесь докладчики отделили предпроектную подготовку и начало самого проекта.

До проекта:

– "У нас так получилось, что до этих работ не давали денег на обучение. А уже через год мы начали учиться. Пришло понимание, что нужно изучать методику, для того, чтобы двигаться дальше. После, на втором году проекта, уже имея работающую систему и возникшие вопросы, мы отправились смотреть опыт других предприятий.

– "До проекта должны быть обязательно сформулированы четко цели. Они должны быть "не вообще про возврат инвестиций", а разработаны по всем направлениям деятельности. Команда должна быть очень четко организована. Люди внутри команды должны иметь одинаковые стремления. Даже возможно придется кого-то уволить, чтобы не было внутренних противоречий".

– "У топ-менеджера предприятия должна быть сформирована четкая позиция: "что проект может дать, и что при этом требуется от топов". Сейчас уже подобной ситуации нет, но 5-7 лет назад мы сталкивались с желанием иметь одну большую кнопку, при нажатии которой "делается все хорошо". А это принципиально не так. Также до проекта является важным знакомство с методической литературой, которой достаточно много".

– "Однозначно должно быть формирование целей и согласование их с инвестором. Потому что когда проект идет, возникает очень много побочных задач и желаний что-то в рамках проекта сделать. Однако нужно четко понимать, за что инвестор вкладывает деньги, и идти за этим вектором".

– "1 этап: цели. 2 этап: формирование команды. "Кадры решают все" – это ключевая фраза. Кадры, как со стороны предприятия, так и со стороны команды внедрения. 3 этап: четкая формулировка ТЗ, и после этого расписывание действий и непосредственное выполнение поставленных задач.
Если говорить о длительных проектах, нужно отметить необходимость сочетания "низко" и "высоко-висящих плодов". На первых этапах важно решить задачи для финансистов, бухгалтерии".

Начало проекта:

– "Из своего опыта: НСИ – это наше все. Построение правильной системы нормативно-справочной информации – самый объемный этап по количеству трудозатрат".

– "Первый этап (построение НСИ, ввод данных) достаточно длительный и неприятный с точки зрения противодействия тех служб, которые не понимают, для чего это внедрение вообще нужно".

Как правильно ставить цели по проекту внедрения?

– "Одно из средств сокращения цикла – повышение эффективности производства. И во многом это зависит от собственника, от тех, кто ставит цели. У нас, например, предприятие государственное, и наша цель не нарушить социальное равновесие у 12 тыс. работающих и гарантии тех, кого кормит завод в городе. И если сократить цикл производства на 50% – для равномерной загрузки надо сократить еще порядка 4 тыс. работников. Это невозможно по ряду причин, и такая цель не ставится".

– "Если цель, поставленная генеральным директором или собственником предприятия, зафиксирована с помощью измеримого во времени и количественно показателя, то команда проекта должна задаваться вопросом, а как мы влияем на достижение этих показателей, делая определенный шаг в проекте".

Как быть если технологи не успевают описать требуемые техпроцессы? А успевают описывать только 10-15% – т.е. самые сложные детали?

– "У нас 1200 человек на опытном производстве: 600 конструкторов, 400-500 технологов (цеховые и централизованный отдел). Они занимаются как массовыми изменениями, так и разработкой новой техники. У конструкторов масса систем (CAD,CAM), у технологов поменьше – но сейчас идет массовый переход на CAE системы, и за этим будущее".

– "Скорость разработки техпроцессов, по нашему опыту, после перехода на систему минимум раз в пять превышает то, что было раньше. Раньше технологов не возможно было заставить сесть – они писали на каких-то бумажках, которые потом передавались в цех и часто терялись. А теперь, после того как они все освоили, их уже невозможно заставить писать на бумажках. Также часто техпроцессы у нас делаются на базе аналогов".

– "У нас около 30 конструкторов и технологов, технологи есть еще в цехах. У конструкторов в задачах изменения и разработка новой техники. Был период первоначального ввода информации– это огромный пласт работы. Но теперь технологи просто должны успевать, иначе работать не будут. Если есть тот "доцент" на заводе, кто "заставит" – то все технологи все успевают.

– "У нас успевают за счет очень хорошей автоматизации. Плюс очень четко отстроена система. Любой техпроцесс появляется с задержкой от конструкторского на два-три дня. Также активно используются комплексы лазерной резки, лазерной штамповки. На часть ДСЕ технологические процессы формируются автоматически по определенным заготовкам. Если поставлена задача, то все получается: технологические службы способны на многое".

– "Такой вопрос часто задают на начальных стадиях проекта. Это либо проблема первого этапа, когда нужно ввести огромный объем информации (наполнение базы может занять около полугода), либо это проблема того, что на заводе отсутствует "доцент, который заставит". Через год проблема "мы не успеваем" уходит сама собой".

Какая степень детализации фактической себестоимости нужна машиностроительным предприятиям?

Большинство предприятий на сегодняшний день не видят реальной фактической себестоимости хотя бы с какой-то определенной оперативностью. И до проекта они не считают, что это реально возможно.

– "Это вопрос индивидуальный для каждого предприятия. На нашем предприятии необходим максимально детальный учет вплоть до каждой детальки, и это требование экономистов ставилось перед началом проекта. Точность в определении себестоимости увеличивалась по мере реализации этапов проекта".

– "Если брать именно единичное или мелкосерийное машиностроение, то для реального контроля себестоимости, необходима детализация и учет затрат до деталей и операций по калькуляционным статьям по прямым затратам. Все нынешние проекты ставят такие цели просто как данность: учет затрат и калькулирование до места хранения, перемещение затрат вместе с деталью в процессе перемещения между участками и цехами, списание затрат на сборку, накопление на сборках и доведение до учета готовой продукции по каждому заказу по фактической себестоимости и калькуляционным статьям. В 2012 году – это абсолютно реальная цель".

– "Главная цель учета себестоимости: финансисты говорят о наличии тендеров и необходимости понимать, на какой уровень мы можем опуститься по снижению цены. И другой аспект – учет того, в какой точке начинаются отклонения. Если на конечной точке мы зафиксировали выпуск изделия с себестоимостью выше или ниже плановой – надо знать, где начинаются данные отклонения.
С точки зрения предприятия с длинным циклом изготовления продукции: стадия подсчетов у нас начинается в момент подготовки маркетинговой службой заключение договора. Важно понимать, во что нам обойдется это изделие, для определения правильной цены. Сложность заложена в коэффициентах роста цены на материалы. И здесь уже во многом проявляется искусство тех людей, которые ведут подсчеты. Система имеет механизмы и формирует все данные, но необходим человек, который очень тонко все чувствует. Экспертов на промышленных предприятиях очень мало, например, чтобы правильно осуществлять закупку металла, особенно за рубежом.
Необходимо отслеживать отклонения и определять, что на них влияет. Для определения эффективности производства, важно знать по какой стоимости мы получили прибыль, и сколько будет стоить точно такое же изделие при запуске в производство".

– "Большинство предприятий больше всего интересует оперативность фактической себестоимости "видеть сегодня, максимум вчера, сколько в наших заказах лежит фактической себестоимости". Отклонения становятся критичными, когда, например, на 70% готов заказ с продажной ценой в 1 млн., но фактической себестоимости в нем уже 900 тыс. Нужно видеть, где и в чем отклонения, и принимать соответствующие решения".

– "Прибыль не является основным показателем. Важна еще маржинальная составляющая. Есть механизм, но если нет людей, умеющих с ценой работать, то не всегда будет нужный эффект. И обучение персонала очень необходимая вещь. Цель оперативности – в момент отклонения факта от плана увидеть это руководителю и быстро принять организационные решения".

Как решается вопрос, связанный с управлением изменениями?

– "Проблема с этим очень большая, сейчас она стала меньше, но еще существует и связана с эффективностью. Всем видно, когда появляются изменения. Внедряется новый техпроцесс, происходит изменение закупочного материала, и технолог ставит: данный процесс внедрен, планирование должно осуществляться по новому техпроцессу с другим материалом.
Но, предположим, на складе зависло 1,5-2 т металла. Встает вопрос: в какой момент надо работать по новому техпроцессу? Видимо, надо сначала этот металл израсходовать, в него уже вложены деньги. Также нужно время на закупку нового материала.
Сейчас у нас ввиду того, что люди часто и быстро видят проводимые изменения, началось взаимодействие между службами по определению момента ввода изменений.
В целом, в процессе внедрения системы вопросы меняются. Изменения у нас уже проходят по всей цепочке – это достигнуто, но стоит вопрос по эффективности и времени проведения этих изменений. И мы сейчас как раз на этой стадии – как добиться эффективных изменений и вовремя".

– "Эффективные изменения это большой вопрос, однозначный ответ на который дать тяжело. Есть еще один нюанс – когда проходят любые изменения и мы понимаем, что есть определенный вопрос, связанный с незавершенным производством, то нужно решить что делать? Как учитывать этот объем незавершенного производства, как его возвращать обратно в производство, с точки зрения его пригодности в измененной продукции. Этот вопрос есть, и мы его пока решаем организационно на уровне описанных процедур".

– "Вопрос конечно больной для всего машиностроения. Сейчас почти у всех это персонализированные изделия. Сама жизнь завода – это и есть вал изменений, который должен корректно доходить до точки, где идет обработка металла, изготовление деталей и т.д.
Поэтому направлений несколько.
Первое – это персонализированные составы и техпроцессы на заказ, что должна позволять делать ИС. Если MRP-план выдается за минусом незавершенного производства, то по состоянию данного плана уже можно относить эти изменения с определенным номером заказа и т.д.
Второе – это система исполнения целей, когда есть документ и нужно все это корректно отрабатывать. Без информационной системы, когда эти изменения идут сквозным путем, я просто себе не представляю как это ".

– "У нас, к сожалению, инструмент отсутствует, но отдельное управление изменениями есть в техдокументации. Когда в 2005-2007 гг. основные цели проекта были достигнуты и сформирована программа развития, начался кризис. Тогда прекратилось финансирования внедрения управления изменениями в системе. И так как мы не обладаем данным инструментом, то остаются только организационные методы".

– "Если говорить о технических механизмах, то их может быть масса, начиная от оповещений: главный технолог каждый день утром видит, какие появились новые конструкторские документы, по которым отстает технологический департамент.
У нас также есть на текущий момент проблема, когда конструктора выпускают извещения на изменения, а в этот момент три или четыре заказа выполняются по предыдущей версии документации. Причем уже половина ДСЕ сделана по старой документации, а другая даже не начиналась делаться – эту проблему решаем, думаю, найдем какие-либо технические варианты. Я не вижу особенно принципиальной сложности в этом вопросе – это проблема, которую надо решать.
Ситуация следующая: есть до 80 тыс. ДСЕ входящих в заказ и при этом меняется одна определенная позиция только для данного конкретного заказа. Есть специнструмент в системе – предварительные извещения, которые в электронном виде с минимальным циклом согласовываются в системе и далее в момент утверждения по нажатию одной кнопки, они сразу доводятся до производства. В этот же день пересчитывается MRP-план и на следующий день, с утра, все задания, которые получает производство, уже учитывают все эти изменения".

– "Помимо общепринятых предварительных извещений, у нас есть плановые и аварийные вопросы. Аварийные – это выход техники из строя, и извещения направлены на устранение ошибок, а также мероприятия, позволяющие снижать издержки и соответствующие извещения.

Мы ликвидировали практически всю цепочку согласований, когда я, как заместитель главного технолога, подписывал один документ с грифом "С" (срочно), и на следующий день эти изменения уже были в производстве. То есть это чисто организационный момент. После внедрения, это начали проводить в самой системе".

---

По отзывам участников мероприятия подобный обмен мнениями, изучение опыта по решению самых разных вопросов и проблем с коллегами оказались очень полезными. Как участники, так и Портал машиностроения выражают надежду, что Форум станет проводится ежегодно.

Видеодоклады Форума доступны по ссылке: http://www.youtube.com/user/ItEnterpriseERP?feature=watch

А так как Форум проходил около Одессы, то неформально пообщаться участники смогли во время экскурсии по городу, посещения театра и дегустации вина на старинном винодельческом предприятии "Французский бульвар".









Материал подготовлен Еленой Абашевой (Портал машиностроения)