Ключевой фактор успеха
Компании начали понимать, что одна оптимизация производства уже не решает проблему выживания. Особенно это заметно в сфере услуг (телекоммуникации, финансы и др.), где компании зависят не столько от качества самих продуктов или услуг (большинство компаний способны поддерживать качество на самом высоком уровне), сколько от совершенства механизмов взаимодействия компании со своими клиентами. В тех сферах, где нарастание конкуренции идет рука об руку с быстрым обновлением технологий и продукции, включается и еще один, внешний фактор. Для вывода новых товаров и услуг на массовый рынок компаниям уже недостаточно собственных средств, а привлечение внешних инвестиций обычно сопровождается требованием скорейшего их возврата, что прямо определяет необходимую скорость наращивания доходов и, следовательно, клиентской базы. Акценты в корпоративной стратегии стали смещаться в направлении увеличения эффективности сбыта.
Новые технологии общения заметно усилили давление рынка не только на производителей, но и на потребителей, – их подвижность выросла. Сегодня ваш клиент, сделав лишь пару щелчков мышью, подняв телефонную трубку или зайдя в ближайший магазин, может уйти к конкуренту. Привлечение же нового клиента связано с дополнительными начальными вложениями (расходами), которые окупаются только за несколько оплаченных клиентом операций (периодов). И, по мере усиления конкуренции, эти затраты растут, а их эффективность падает. По оценкам экспертов, стоимость привлечения нового клиента в 5-10 раз, а стоимость возврата потерянного клиента – в 50-100 раз, выше, чем стоимость удержания имеющегося.
Теперь именно поставщики подстраиваются под наиболее удобные для клиента способы общения. А это ведет к диверсификации каналов работы с потребителем, ведь любое превышение психологически выверенной нормы давления на потребителя через один канал только снижает эффективность взаимодействия с ним. Так что сегодня потребитель стал фокусом всех усилий производителей, а их удовлетворенность отношениями с поставщиком – ключевым фактором успеха компании.
До недавнего времени продажи и маркетинг относились больше к сфере «кустарного производства», нежели чем к формальным бизнес процессам. Традиционная теория маркетинга, преобладающая в последние 50 лет, предполагает наличие широкой массы клиентов, захват внимания которой требует широкомасштабных действий, рассчитанных на усредненного покупателя. Новые стратегии улучшения качества их обслуживания потребовали «индустриальных» решений для работы с каждым конкретным покупателем, а не усредненным образом. Для поиска, привлечения и удержания прибыльных клиентов требуются новые подходы, высвобождающие людей от рутинных операций и позволяющие им сконцентрироваться на творческом процессе человеческого общения. Спрос рождает предложение, и информационные технологии предоставили эффективные механизмы для управления продажами и взаимодействием с клиентами. Появилось понятие “CRM» – ориентированная на клиента система взаимодействия с потребителями, основанная на возможностях информационных технологий.
«Вечный двигатель развития»
Системы CRM стали краеугольным камнем бизнеса с клиенто-ориентированной стратегией развития. Их использование снижает затраты компаний и на привлечение новых клиентов, особенно при длительном цикле принятия решения о покупке, позволяет собирать и анализировать данные об их обращениях, а также так организовать общение с потенциальными клиентами, чтобы служба продаж не тратила время на «холодные» звонки, а работала с уже подготовленным клиентом.
Но чтобы реализовать принцип «каждый клиент уникален» и собрать весь урожай преимуществ от использования клиенто-ориентированной технологии нужна комплексная корпоративная информационная система управления взаимоотношениями с клиентами, которая решит две основные задачи: во-первых, даст организации детальную информацию о каждом клиенте, собранную со всех каналов взаимодействия с ним; и, во-вторых, предоставит каждому клиенту возможность видеть комплексную детальную информацию о компании и всех возможных каналах взаимодействия с ней. Она должна интегрировать практически все системы управления фирмы, в том числе финансовые и производственные, чтобы предотвратить эффект “болота”, когда важная пользовательская информация оказывается “запертой” в базах данных различных подразделений.
Система продаж предоставляет клиенту всю возможную информацию и многофункциональные сервисы (поиск, сравнение и конфигурирование товара, покупка и оплата), осуществляет его персонализацию, а также сбор всей статистики (по пользователям и товарам). Менеджеры, имея оперативный доступ к информации и полный набор инструментов продаж, могут быстро составить предложение, выбрать ставки и типовые контракты, осуществить поиск и опросить потенциальных клиентов, сформировать отчеты и т.д. Подробная информация о статусе клиента (предыдущие покупки, незавершенные сделки, история запросов в службу поддержки, прибыльность и т.д.) позволит обсудить с ним сопутствующие проблемы (например, задержку платежей) и снизит вероятность ошибок, например, попытку предложить клиенту очередную сделку, если он имеет нерешенные проблемы в текущий момент.
Обслуживание и поддержка. Имея доступ к данным о клиентах (истории взаимоотношений и обращений, спецификациям и текущему состоянию его заказа) и владея процедурами взаимодействия, специалисты службы поддержки могут эффективно комбинировать самообслуживание с профессиональной помощью технических специалистов, знания и опыт которых наиболее полно соответствуют специфическим вопросам или заявкам клиентов. До широкого распространения решений CRM подразделение поддержки обычно было убыточным в большинстве отраслей экономики. Использование ИТ-решений на основе управления клиентскими взаимоотношениями превращает поддержку клиентов в высокодоходное направление бизнеса при одновременном сокращении общих расходов клиентов.
Маркетинг. Здесь CRM-системы дают маркетологам полномасштабные возможности по автоматизации сбора и обработки информации (по сегментам рынка, профилям клиентов, распределении «усилий» и т.п.), ее анализа и визуализации информации, сбора и накопления данных о маркетинговых мероприятиях и их результатах. Они могут объективно оценить эффективность маркетинговых кампаний, получить детальные потребительские профили потенциальных клиентов и предсказать их пожелания, быстро разработать новые предложения для привлечения и удержания наиболее прибыльных клиентов. Основной экономический прорыв в области управления процессами маркетинга системы CRM обеспечили за счет создания прямой взаимосвязи между маркетинговыми действиями (конференции, рассылки, реклама и т.д.) и финансовыми результатами по каждому из клиентов (доход, прибыльность, риски, оборачиваемость средств и т.д.). В результате только системы CRM позволяют точно оценить эффективность любых маркетинговых действий в объективных финансовых показателях и за счет этого на порядок поднять производительность отдела маркетинга и рекламы.
Управление взаимоотношениями с партнерами. Часто успех компании строится на правильном выборе партнеров, поддержании и расширении взаимоотношений с ними. Корпоративная информационная система позволяет компаниям рассматривать партнеров как неотъемлемую часть организации и, соответственно, предоставлять им всю информацию о продуктах и ценах, конфигурировать типовые решения, устанавливать квоты, генерировать отчеты и т.п. CRM системы позволяют оценить эффективность и качество работы всей цепочки по взаимодействию с клиентом от производителя, через дистрибутора и реселлера до конечного потребителя. Управляя этой цепочкой взаимодействия через своих партнеров, компании обеспечивают единую политику взаимодействия, поддерживают качество обслуживания, контролируют любые запросы и претензии потребителей к партнерам.
Управление взаимоотношениями с сотрудниками. Относительно новым направлением использования CRM-систем стало их применение не «наружу», в сторону клиентов и партнеров, а «внутрь», т.е. по отношению к собственным сотрудникам. Для организаций, численность сотрудников в которой измеряется тысячами и десятками тысяч, выстраивание правильных отношений с собственными сотрудниками является настолько же важным фактором эффективности и устойчивости, как и отношения с клиентами (а иногда – и больше). Правительственные и муниципальные организации, научные и исследовательские учреждения, градообразующие предприятия и государственные монополии – вот примеры организаций, которые обращают наибольшее внимание на использование CRM систем для организации взаимодействия с сотрудниками. Как и в случае управления взаимоотношениями с клиентами и партнерами, использование автоматизированных средств CRM – это наиболее дешевый и эффективный способ взаимодействия с сотрудниками для обслуживания жалоб и запросов, контроля компенсации и других мотивирующих факторов, расчета премиальных и бонусов и т.д. Автоматизированная система, будучи абсолютно беспристрастной, эффективно выполняет рутинные административные функции контроля и учета, оставляя персоналу отделов кадров больше времени и возможностей для живого человеческого общения.
Подобные системы, за счет персонализации клиентов предоставляют дифференцированный сервис и поддержку, позволяя предложить клиентам наиболее востребованные ими продукты и услуги. Знание их предпочтений и забота об удовлетворении именно их потребностей стоит дополнительного вознаграждения, и клиенты продолжают вести дела с такими компаниями, даже если конкуренты предлагают более низкие цены. Лояльность клиентов растет, и компания получит значительные долгосрочные преимущества.
Обычно после внедрения CRM-системы среднее время цикла работы с клиентами сокращается в 2 раза, оптимизируются издержки на обслуживание клиентов, растут объемы повторных и перекрестных продаж и их прибыльность, повышается точность прогнозирования продаж (до 99%).
Чем раньше компания получит эти преимущества, тем сложнее конкурентам будет догнать ее. Установив комплексную систему управления взаимоотношениями с клиентами, компания получает «вечный двигатель» удовлетворения клиентов. Улучшение знаний и понимание желаний, предпочтений и потребностей клиентов – облегчает выход на новые рынки, сохранение и наращивание клиентской базы, а это, в свою очередь, расширяет базу знаний компании о потребителях. Самоподдерживающая природа этого бесконечного цикла обеспечивает всевозрастающие выгоды и доходы.
Недаром в США и Западной Европе наличие системы CRM является важным фактором капитализации компании – инвесторы прекрасно понимают, что история взаимоотношений с клиентами, накопленная компанией в структурированной форме, а также наличие дисциплины сбора и анализа этой информации в дальнейшем является одним из основных активов. Данные CRM-систем не раз помогали инвестиционным банкирам оценить стоимость таких нематериальных активов как, например, «лояльность торговой марке» при слиянии компаний или поглощении.
Технологии помогают восстановить культуру продаж
В России культура продаж была напрочь истреблена в период советской власти. Сам термин «Сбыт» характеризует отношение руководителей предприятий к этому процессу. В течение долгого времени слово «Продажа» или «Коммерция» ассоциировалась со спекулятивными операциями, когда не создается никакая добавленная стоимость, а эксплуатируется только информационная «мутность» рынка. У многих при слове «Продажа» сразу строится ассоциативный ряд «Продажа – Продажный» и т.д. А уж про автоматизацию продаж и говорить нечего.
В большинстве российских компаний управление знаниями о клиентах находится в зачаточном состоянии.
Рис. 1. Управление знаниями о клиентах в России
По оценкам Sputnik Labs менее половины всех компаний в России ведут единый реестр всех своих клиентов (включая потенциальных), в большинстве случаев компании просто регистрируют уже реализованные сделки в финансовой системе. Это означает, что компания может контролировать только информацию по реально проведенным финансовым операциям, теряя бесценную информацию о потенциальных клиентах, наработках по взаимодействию и т.д. Более того, специфика российского бизнеса подразумевает, что одна компания может работать, одновременно используя несколько юридических лиц – все они проходят в рамках финансовой системы как независимые организации. А что делать, когда крупный клиент работает сразу с несколькими региональными офисами поставщика? Как быстро отследить наиболее прибыльных клиентов? Из тех 25%, которые в той или иной степени используют функции CRM, больше половины имеет собственные разработки, сделанные «на коленке», которые не удовлетворяют ни по функциональности, ни по надежности, ни по стоимости эксплуатации (общая стоимость владения).
Таким образом, развивающийся российский рынок предоставляет огромное поле для оптимизации процессов взаимодействия с клиентами. На ближайшие несколько лет для многих отечественных компаний именно вложения в автоматизацию фронт-офиса, и в частности – CRM, могут стать наиболее выгодными, потому что способны принести максимальную отдачу на каждый вложенный рубль.
В России первыми оценили возможности CRM телекоммуникационные и финансовые компании, а также фирмы, занимающиеся поставкой и обслуживанием сложного оборудования. В этих сегментах рынка налицо конкуренция, игроки имеют примерно равный доступ к ресурсам, успех их бизнеса уже определяется не продуктом, а наличием клиентской базы, способной приносить устойчивые долгосрочные доходы. Именно здесь идет борьба за клиента, причем ценовые войны постепенно переходят в войны качества обслуживания.
Можно выделить 3 основные сценария, которые приводят к принятию решения о закупке CRM-системы:
1. Кризисный
· Основной фактор – возникновение кризисной ситуации: ушел менеджер и «увел» клиентов, потеря бизнеса из-за низкой квалификации сотрудников, резкий всплеск конкурентной борьбы, низкая собираемость долгов.
· Основная потребность – контроль за информацией, систематизация деятельности сотрудников.
2. Развивающий
· Основной фактор – бурное развитие бизнеса (или потребность в развитии), которое невозможно осуществлять «по старинке».
· Основная потребность – автоматизация рутинных операций, контроль эффективности, сбор и передача знаний.
3. Статусный
- Основной фактор – необходимость CRM определяется внешними факторами – корпоративный стандарт, который необходимо осуществить, увеличение инвестиционной привлекательности бизнеса за счет консолидации клиентской базы.
- Основная потребность – реализация условий, налагаемых внешними факторами (руководством, инвесторами и т.д.).
В большинстве случаев в России, к сожалению, преобладают «отрицательные» мотивы внедрения CRM-решений. Многие руководители принимают решение об их использовании не от хорошей жизни, а когда теряют контроль за работой отделов продаж и маркетинга, не могут добиться достоверной информации о взаимоотношениях с клиентами и комплексного анализа причин потерь доходов. Здесь толчком для внедрения данных систем становятся: уход части клиентской базы, потеря крупного контракта из-за несогласованной работы отделов, жалобы крупнейших и долгосрочных клиентов на плохое обслуживание, а также необходимость снижения издержек на маркетинг и рекламу. И если еще 3 года назад спад продаж можно было погасить более агрессивной и широкомасштабной рекламой, сегодня подобные «лобовые атаки» уже слабо действуют на клиента.
Потенциальными клиентами становятся крупные российские холдинги – производители или поставщики сложного технологического оборудования. Они готовятся к борьбе на открытом рыночном поле и видят в современных CRM-решениях целостную и проверенную временем систему, обобщающую лучший мировой опыт по организации клиентских взаимоотношений. В этих проектах задача поставщика-интегратора заключается не только (и не столько) в автоматизации существующих бизнес-процессов, сколько в построении новых.
К чему готовиться?
Если Ваша компания собирается внедрять систему CRM, будьте готовы столкнуться с целым рядом сложностей и препятствий. Наиболее распространенные из них по опыту других компаний приведены на диаграмме.
Рис. 2. Препятствия на пути
Основной принцип для успешного преодоления препятствий: надо искать конкретных людей, которые лично заинтересованы в успешном внедрении. Заинтересовать их, убедить их, заручиться их поддержкой и координировать действия. А так как самый лучший аргумент для делового человека – это расчет прибылей и убытков, то и каждый шаг внедрения должен быть инициатором просчитан и оценен.
Наиболее важными финансовыми показателями, которыми оперирует руководитель организации, принимая решение о внедрении новой информационной системы, такой как CRM, являются «Общая стоимость владения» (TCO – Total Cost of Ownership) и «Возврат на инвестиции» (ROI – Return on Investment). Расчет общей стоимости владения необходим для того, чтобы оценить все возможные скрытые расходы, связанные с поддержкой данной системы в дальнейшем. По статистике скрытые расходы составляют 200-500% от начальной стоимости проекта. Вот лишь пример возможных «скрытых» расходов на CRM систему.
Не менее интересно считать и доходную часть: возврат на инвестиции. В качестве основных доходных параметров могут выступать, например, следующие:
· Сокращение цикла продаж в среднем на 10-15%
· Повышение процента выигранных сделок на 5-10%
· Повышение показателя удержания прибыльных клиентов на 5%
· Сокращение времени на выполнение рутинных операций на 25-30%
· Повышение средней прибыльности сделок на 15-20%
· Повышение точности прогнозирования продаж до 99%
· Снижение издержек на продажи, маркетинг и последующую поддержку клиентов на 10-15%
· Увеличение процента перекрестных продаж, в т.ч. через отдел поддержки клиентов на 5-10%
· Повышение эффективности маркетинговых кампаний на 5-7%
· Повышение лояльности клиентов
Рентабельность среднего проекта CRM от 200 до 400% в течение 2-3 лет
Сложно научиться плавать, не войдя в воду
Очевидно, что внедрение CRM системы в российской компании – это большой риск, связанный с вложенными средствами, потраченным временем и усилиями на убеждение персонала и изменение процессов работы. Учитывая молодость технологии, любая компания, выбравшая для себя инструмент CRM в качестве средства конкурентной борьбы, выступает в роли первопроходца, прокладывая путь остальным.
Тем не менее, так же очевидно, что рано или поздно, по этому пути придется пойти всем компаниям – просто для того, чтобы сохранить свое положение на рынке и коммерческий потенциал. И те, кто делают это раньше, получают неоспоримые преимущества в конкурентной борьбе, раскручивая маховик своих отношений с клиентами все быстрее и быстрее.
Выбор CRM
Многие компании экономят каждую копейку при осуществлении закупок различной техники и расходных материалов, однако проявляют неосведомленность в процессе выбора информационных систем, таких как CRM. А принятие решения по закупке автоматизированной системы на основании поверхностного изучения нескольких рекламных буклетов и пары маркетинговых презентаций может дорого обойтись.
На рынке предлагаются сотни систем, название которых содержит модную аббревиатуру «CRM», однако комплексное «построчное» сравнение функциональных и технических особенностей всех возможных вариантов может отнять годы работы лучших сотрудников. Даже коммерческие исследования с независимым описанием и сравнением существующих решений не проясняют ситуацию.
Побывав «по обе стороны баррикад», мы предлагаем простую, но действенную методологию для отсева «мишуры» и выбора нескольких возможных систем, нюансы которых уже имеет смысл вникнуть более подробно. Это позволит сэкономить время как ответственным сотрудникам, так и потенциальным поставщикам.
Первым шагом в выборе поставщика любой информационной системы является составление так называемого «короткого списка» претендентов (не более 2-3 систем), которые уже могут участвовать в тендере. Выбор окончательной системы по результатам тендера всегда является прерогативой высшего руководства, часто представляет собой в большей степени политический, нежели экономический, процесс и может базироваться на субъективных факторах. В данной статье мы не рассматриваем факторы, влияющие на окончательный выбор системы. Задачу, которую обычно ставит руководство компании перед будущим руководителем проекта, можно сформулировать следующим образом: «Вы нам представь список из 2-3 вариантов решений, каждое из которых подойдет нам по требованиям. А мы уже выберем лучшего среди равных». Таким образом, каким бы нелогичным и субъективным ни было решение руководства о выборе той или иной системы, оно не станет причиной неуспеха всего проекта.
Западные эксперты считают, что особое значение для экономии времени и сил имеет процесс рассмотрения первичных предложений и ознакомительных презентаций. Чтобы этот процесс сразу направить в правильное русло, в первую очередь необходимо определиться с собственными ожиданиями – какие ключевые задачи вновь приобретаемая система должна будет решать?
В процессе выбора нужно отдавать предпочтение системам, которые помогут быстрее и эффективнее достичь ожидаемых целей, стараясь меньше отвлекаться на всевозможные «спецэффекты».
Исследования в США и Европе показали, что неспособность сформулировать конкретные ожидания остается главной причиной провала стратегических инициатив в области CRM. Даже в условиях экономической стагнации и жесткой экономии, в списке причин задержек при внедрении «Прекращение финансирования» стоит за «Отсутствием четкой стратегии».
Решение этой проблемы начинается в процессе первичного отбора возможных систем. В запросе на предложения необходимо сразу постараться сформулировать основные критерии оценки эффективности проекта – такие, как увеличение продуктивности работы (насколько?) и возврат на инвестиции (в каком объеме?). Вы можете спросить поставщиков, как они могут помочь в соблюдении этих критериев, а также попросить рекомендации клиентов, которые использовали эти системы для достижения похожих целей. Это возымеет значительно больший эффект, чем выбор системы на основе списка функциональности.
Как это ни странно, сформулировать практичные и достижимые цели проекта в большинстве случаев бывает довольно сложно, особенно когда речь идет об автоматизации «с нуля». Записав 2-3 избитые фразы: «Увеличить объем продаж», или «Оптимизировать процесс прохождения сервисных заявок» менеджер часто впадает в глубокое раздумье – в какой мере информационная система действительно сможет обеспечить такие результаты? Как определить – действительно ли увеличение продаж произошло благодаря внедрению системы, или просто имело место сезонное колебание?
Если Вы никогда раньше не участвовали в процессе сбора и формализации требований, Вам будет трудно четко и однозначно сформулировать задачи автоматизации, тем не менее, существует много источников, которые могут помочь в выполнении этого «домашнего задания». Приведем основные принципы по организации процесса формализации собственных требований.
Следует мысленно разделить процесс определения своих целей на 3 основных этапа:
· Поиск фактов
· Сбор информации
· Интеграция информации
Эти три этапа можно разделить на следующие основные шаги:
1. Определить заинтересованных участников, которые могут служить источником требований. Таким источником может быть конечный пользователь, интерфейс другой системы, или фактор внешней среды
2. Собрать «лист пожеланий» от каждого из заинтересованных участников. Вполне вероятно, что эти списки могут содержать противоречия, двусмысленность, излишние и ненужные требования.
3. Документировать и переработать «листы пожеланий». После переработки они не должны быть слишком детализированы, должны быть сконцентрированы на решении проблемы и изложены в единой терминологии
4. Интегрировать все пожелания в единый список. Разрешить возникшие конфликты требований и несоответствия между различными точками зрения.
5. Определить нефункциональные требования
6. Проверить требования с клиентом (получить авторизацию)
7. Создать документ с описанием требований
Избегайте следующих «классических» проблем при анализе потребностей:
1. Проблема масштаба – требования содержат или слишком много, или слишком мало информации.
2. Проблема понимания – нехватка знаний по специфике бизнеса и непонимание проблем, возникающих между различными группами или пользователями, которые участвовали в предоставлении требований.
3. Изменения – постоянно меняющиеся требования.
Компания будет лучше подготовлена к запуску проекта внедрения, если Вы выполните следующие шаги на этапе определения своих задач и потребностей:
1. Выпишите список бизнес-процессов, которые будут связаны с планируемым внедрением и могут повлиять на него. Идентифицируйте каждый бизнес-процесс и подготовьте, описывающую его формальную документацию. Имеет смысл рассмотреть те бизнес-процессы, в которых внедряемая система будет непосредственно использована, и те, которые, возможно, придется изменить после внедрения системы.
2. Определите участников проектной команды, которые будут авторизованы изменять Ваши бизнес-процессы.
3. Изучите возможное влияние измененных бизнес-процессов на пользователей системы (кроме обучения по использованию ПО):
· Пользователи могут испытывать сложности в понимании произведенных изменений;
· Пользователи примут новый процесс, однако им может понадобиться дополнительное время для адаптации;
· Пользователи смогут безболезненно воспринять новый процесс.
4. Оцените здраво – насколько процессы действительно соблюдаются. Постарайтесь быть максимально честными. Если процессы не соблюдаются – объясните, почему, или приложите другие документы по этой теме:
· Процессы строго соблюдаются
· Процессы соблюдаются достаточно строго, однако время от времени отдельные шаги могут быть пропущены
· Процессы не соблюдаются достаточно жестко
· Процессы игнорируются (что часто означает – существует другой неформальный процесс).
Рассматривая собственные бизнес-процессы, Вы можете сформулировать «внутреннее понимание проблем», т.е. попытаться ответить на вопрос «Что не так?», например:
· Неправильно: Проект должен гарантировать, что продавец сможет аккуратно подобрать конфигурацию и предоставить заказчику четкую спецификацию для заказа.
· Правильно: Продавцы не могут аккуратно подобрать конфигурацию, что приводит к неточным спецификациям при заказе.
По мере того, как Вы формулируете свои задачи и Вам становится понятны корневые проблемы в области бизнес-процессов, можно приступать к поиску путей их решения. Вы можете начать этот процесс еще до запуска проекта, а затем проектная команда со стороны интегратора сможет дополнить/исправить этот список. Констатация возможного решения не должна описывать задачи программного приложения или какие-либо другие детали – она должна четко определять, как необходимо подходить к решению этой проблемы. Например:
· Неправильно: Создать приложение для продавцов, в котором они смогут выбрать конфигурацию и сформировать правильный заказ.
· Правильно: Предоставить инструмент для конфигурации заказа в соответствии с существующими правилами.
Не рассчитывайте, что Вы сможете с первого раза составить детальный и целостный документ, однако хорошо выполненное «домашнее задание» существенно повысит ваш авторитет в глазах приходящих консультантов и снизит вероятность того, что Вас обманут.
Умные демонстрации
Того, кто предпочитает увидеть систему CRM в действии до покупки, аналитики предупреждают, что «пробная установка» - когда поставщик устанавливает систему во временное пользование для демонстрации ее возможностей – отличный способ для сбора обратной связи от пользователей и обсуждения возможных сценариев развития системы, однако не самый лучший способ выбора системы. Большое количество «сырых» (т.е. не настроенных на конкретные бизнес процессы) программных систем только запутает пользователей и не позволит им сделать объективный выбор. Такие факторы, как более яркий интерфейс, или обилие сложных кнопок, могут стать решающими факторами в определении предпочтений неискушенных пользователей. Более того, чем больше систем установлено в компании для тестирования и оценки, тем меньше времени будет у каждого пользователя для того, чтобы вникнуть в предлагаемую логику каждой из них, изучить ее и сделать квалифицированные выводы.
