Главным событием Российской Лин Школы, которая пройдет в г. Тольятти с 6 по 9 ноября, обещает стать семинар "Таланты в Тойота: теория и практика вовлечения персонала в кайдзен", ведущий - всемирно известный Лин-эксперт из США, соавтор книг "Практика Дао Toyota" и "Toyota Talent" Дэвид Майер, США.
- Дэвид. Вы – известный в мире Лин-эксперт. Какие из реализованных проектов Вы считаете наиболее успешными?
- За последние годы мое представление об "успешном проекте" изменилось. Конечно, я помог многим компаниям улучшить их операционные и финансовые показатели. Так, на одном из проектов компания средней величины сократила расходы на $ 20 млн за 7 лет. С недавнего времени я рассматриваю успех, как "выращивание" собственных кадров в организации. Я концентрируюсь на том, как научить руководство управлять бизнесом с применением философии Лин, как развивать и давать рост своим сотрудникам. У меня есть несколько клиентов, которые хорошо работают в этом направлении. Это дорога без конца, и такие подходы требуют непрерывного внимания.
- А были в Вашей практике случаи неудач при реализации Лин-программ в компаниях, и в чем их причина?
- При реализации Лин можно потерпеть неудачу только по двум причинам:
1. Если Вы "бросаете" этот проект.
2. Не учитесь на своих ошибках по мере осуществления проекта.
По первому пункту: если руководство организации не привержено проекту на перспективу, то существует вероятность, что оно откажется от проекта и займется какой-либо другой программой. Большинство из представителей руководства не осознает, какой огромной работы требует преобразование организации в соответствии с методами Лин и привитие соответствующего образа мышления.
По второму пункту: большинство руководителей не понимает важности самообучения в процессе реализации проекта. Нет заранее прописанных шагов по внедрению Лин, это в своем роде большой эксперимент. В ходе эксперимента руководство должно внимательно наблюдать и делать соответствующие корректировки. Многие ожидают, что все получится "с первого захода", но это невозможно. Мы же стремимся к непрерывным улучшениям, поэтому нет "единственного наилучшего способа", есть только "наилучшее решение в нынешней ситуации". В некоторых случаях становится ясно, что руководство не хочет прилагать усилия и учиться, поэтому в таких организациях нет смысла пытаться продолжать реализацию методов Лин.
- В чем Вы видите основные условия для успешной реализации Лин-программ?
- Главное условие – чтобы руководство было морально готово к выполнению этой задачи. Руководители должны понимать, что это бесконечный процесс учебы и реализации. Если руководители сохраняют желание двигаться вперед, процесс может быть успешным. Успех означает, что вы не прекращаете двигаться вперед и создаете непрерывные улучшения в процессах и в воспитании персонала.
- Какой "ключ" необходимо использовать для привлечения персонала в процесс перемен и реализацию методов Лин?
- Вовлечение сотрудников не самая сложная задача. Более 100 лет людям внушали, что они не должны никуда вмешиваться. Сейчас их нужно переучивать. Но до этого необходимо выяснить, действительно ли руководство хочет, чтобы люди были вовлечены. Намного трудней работать, когда в управлении процессами участвует большее количество человек, но общий результат получается лучше.
У всех людей повсюду в мире одинаковые человеческие желания, в том числе – желание преодолевать трудности (конкурировать) и желание успеха. Эти стимулы даже сильнее, чем желание денег (при условии, что основные финансовые проблемы решены). И все они должны интегрироваться в процесс реализации Лин.
- Вы работали в разных странах, как Вы считаете, есть ли какие-либо национальные особенности освоения Лин?
- Конечно, в каждой стране есть свои культурные особенности. Но они играют малую роль, так как основные человеческие желания одинаковы везде. Когда Toyota работает в других странах, к примеру, в США, она не старается сделать сотрудников похожими на японцев. Этого и не нужно делать. Принципы Toyota универсальны и пригодны в любых странах, потому что в их основе лежит уважение к людям.
Думаю, верно и то, что различный образ мышления является препятствием к распространению принципов Toyota. Так, например, некоторые руководители твердо убеждены, что сотрудники их компании никогда не будут участвовать добровольно в проекте. У них ограниченный взгляд на людей. С таким мировоззрением нормальный рост невозможен. Но такое мировоззрение имеет широкое распространение. Независимо от страны.
Образ мышления руководства – наиболее важный аспект вот всем процессе. Именно здесь нужно сосредоточить внимание в первую очередь при реализации проектов Лин.
Ольга Скоробогатова
