Внедрение бережливого производства подразумевает всеобщее вовлечение персонала компании в программу. Но как создать команду? Как добиться вовлечения персонала и интереса с его стороны? Х юбилейная сессия российской Лин-школы была посвящена именно этому вопросу. Участники конференции поделились опытом, как им удалось или не удалось вовлечь персонал в лин-программу.

Своим опытом поделились Деннис Хоббс, владелец и генеральный директор консалтинговой компании "Mfg Matters"; Юрий Адлер, д.т.н., Профессор НИТУ "МИСиС"; Майкл Вейдер, президент "Lean Plus", директор группы внедрения системы "Lean Manufacturing"; Алексей Баранов, Президент ГК "Оргпром"; Ольга Гамидова, заместитель директора – главный пивовар филиала ОАО Пивоваренная компания "Балтика-Ростов"; Виталий Гатауллин, заместитель директора по организационному развитию УК ООО "ТМС групп".

Темпы развития современного мира не оставляют компаниям другого выбора, как  только меняться и развиваться соответствуя этим темпам. Однако далеко не все компании понимают, насколько важно это изменение. Основной целью любой компании является получение прибыли и охват большей доли рынка. По мнению Дениса Хоббса, владельца и генерального директора консалтинговой компании "Mfg Matters", одним из ключевых элементов достижения этой цели является качественная и своевременная трансформация бизнеса. Почти во всех компаниях выполняются процессы, которые не меняют форму, содержание или функцию продукта. Эти процессы Деннис Хоббс называет производственными потерями. Их семь, они связаны с перепроизводством, излишними запасами, лишними этапами обработки, перемещений, дефектами, ожиданием и транспортировкой.

"Для того чтобы эффективно конкурировать на рынке, необходимо выявить и ликвидировать не добавляющие ценность действия в разработке, на производстве, в управлении цепочкой поставок и в работе с клиентами", - заявил Хоббс. Действия занимают время и стоят денег, поэтому изготавливать продукт следует только за то время, которое необходимо непосредственно для работы над этим продуктом.  Исторический подход улучшения производства состоит в том, что в первую очередь сокращаются трудозатраты. Однако Деннис Хоббс считает такой подход не совсем правильным, поскольку трудозатраты составляют 10 % от общей себестоимости продукта.

Методология Лин выбирает другой подход. Компания может сократить свои инвестиции в материалы, которые составляют 60 % от общей себестоимости продукта, это будет намного разумнее. М-р Хоббс продемонстрировал систему планирования, которая строится на основе заказов от потребителей, прогнозов и определяет время выполнения заказа.

Майкл Томас Вейдер, президент "Lean Plus", директор группы внедрения системы "Lean Manufacturing", в своем докладе рассказал руководителям о том, как научить людей работать не за свою зарплату, а за то, что у них написано на униформе.

При внедрении бережливого производства Вейдер рекомендует выбирать элементы, которые наиболее важны для каждой конкретной компании и, исходя из этого, разрабатывать основополагающие принципы. В большинстве компаний это лидерство, качество, применение инструментов Лин и непрерывное совершенствование.

Большое внимание Майкл Вэйдер уделяет вопросам качества. Он полагает, что оно  должно измеряться на всех уровнях, и результаты должны доходить до каждого, чтобы все понимали цену плохого качества. Также следует призывать рабочих на всех уровнях выявлять их ошибки в ходе выполнения производственных процессов и получать помощь от инженеров/технологов.

Майкл Вэйдер дал совет тем, кто только собирается внедрять Лин-программу. "Если директор попросит вас создать производственную систему – откажитесь. Если же он попросит вас создать команду для этого, тогда соглашайтесь. Иначе вы будете один, как остров посреди океана, и никому кроме вас это не будет нужно".

По мнению Алексея Баранова, президента ГК "Оргпром", большинство ныне существующих менеджеров – "неправильные". Что бы им ни говорили, они все делают наоборот. Исходя из этих соображений, Алексей Баранов  предложил остроумный цикл "вредных советов" для "неправильных" менеджеров о том, как завалить Лин-программу". Юрий Адлер, профессор НИТУ "МИСиС", пошел от обратного и представил цикл советов для того, чтобы воспитать бережливых сотрудников.

Своим опытом внедрения бережливого производства поделилась Ольга Гамидова, заместитель директора – главный пивовар филиала ОАО Пивоваренная компания "Балтика-Ростов". Основной подход к внедрению Лин, по словам Ольги Гамидовой, состоит в том, чтобы не копировать системы, а использовать инструменты для создания собственной системы. Так же важна регулярная работа и отношение руководителей к проекту. Построение Лин-программы в филиале "Балтика-Ростов" проводилось в несколько этапов, которые представлены ниже.

В 2007 году благодаря внедрению инструментов бережливого производства и проекта "твоя идея работает" филиалу удалость сэкономить порядка 3,5 млн рублей и отказаться от аренды складских площадей общей площадью 3800м². Благодаря изменению подхода работников к организации своей работы только на канцелярских товарах было сэкономлено около 200 тыс. рублей. 2010 год - проект "SMED" за счет снижения времени переналадок оборудования на 50% в цехе розлива принес компании экономию в размере 33 млн руб. в пиковые месяцы работы 2010 г. 2010 год – запуск проекта "5С офис на филиалах". Экономический эффект за счет сданной макулатуры, мебели и т.д – 250 тыс. руб за  год.

Опытом Лин-проектов в УК ООО "ТМС групп" поделился Виталий Гатауллин, заместитель директора по организационному развитию УК ООО "ТМС групп".  Основное значение было отдано ролевой модели. Определили важные роли для сервисной компании: заказчик, который не всегда четко говорит, что ему надо, руководитель контракта, который должен превратить пожелание клиента в KPI для производственной системы и система диспетчеризация процессов, которая тотально отслеживает исполнение KPI перед заказчиком.

В компании УК ООО "ТМС групп" все стандарты управления, менеджмента качества прописываются на специальной листочке.  Четко прописана модель поведения. Если процесс результативен, реакции у участников нет. Если три раза процесс нерезультативен, то выдается так называемая "красная карточка". Если человек набрал 3 карточки, то к нему подключается вышестоящее лицо".

Благодаря созданию такой системы, за год в "ТМС групп" "отладили" уже 2 тыс. процессов, например, уже 320 дней каждый работник компании носит каску, 280 дней соблюдается система 5С на транспорте, в полевых условиях, совершенно неприспособленных для поддержания стандартов и порядков. Создан сервисный центр, 422 дня соблюдаются все  стандарты. По мнению Виталлия Гатауллина, секрет успеха заключается в том, чтобы высший менеджмент брал ответственность в свои руки. При таком исходе ваши проблемы сократятся в разы.

В рамках конференции Российской Лин-школы также состоялся Лин-поединок: "Сдельная оплата – да. Сдельная оплата – нет!"

По мнению Наиля Мустафина, руководителя программы совершенствования ОАО "Казанское моторостроительное производственное объединение", то, что сдельная система оплаты труда - зло, описано во многих книгах, и многие  руководители это понимают. Но в реальной жизни сдельная система оплаты воспринимается как самый короткий путь в решении проблем производства. Наличие сдельной оплаты скрывает проблемы как организационные ("решай, как хочешь" или останешься без заработной платы), технологические (вплоть до отсутствия в технологических процессах шифра фактически применяемого инструмента).

Илья Сафонов, главный бухгалтер ОАО "ММП им. В.В. Чернышева", ОАО "УК Объединенная двигателестроительная корпорация": "Почти всегда за дискуссией о форме оплаты труда стоит другой вопрос "Кто управляет запуском деталей?" Если за этим процессом никто не наблюдает, то наиболее трудоемкие детали будут запускаться рабочими в избыточном объеме. Для нас цена вопроса, это реальные цифры. Если у нас, к примеру, запасов на 15 млрд. руб., при этом займы и кредиты составляют 18 млрд., это значит, что  все наши запасы мы обслуживаем по средней кредитной ставке, примерно по 10 %. Снижение запасов на 1 млрд. руб. даст 100 млн. руб. финансового результата. Вот такая цена вопроса.

Поэтому дискуссия на тему "сделка или повременка" сводится для нас к тому, как избежать излишнего запуска, не потеряв необходимого выпуска, и этот вопрос лежит не только в плоскости трудовых отношений, но и в плоскости организации производства. Поэтому для нас наиболее приоритетным является вопрос "Как создать мотивационную схему на всей рабочей цепочке, от начальника цеха до простого рабочего, стимулирующую и к точному запуску, и необходимому выпуску?"

Очень часто руководителям компаний при внедрении Лин-проектов приходится задумываться на тему, стоит ли приглашать консультантов, или топ-менеджеры в состоянии управиться своими силами. От каких факторов зависит ответ на этот вопрос, попытались выяснить участники лин-поединка.

По мнению Константина Новикова, директора ООО "Сталь" из г. Омска, приглашать консультантов надо. Зачем нужен управленческий консалтинг? Для всех по-разному, а некоторым он вообще не нужен. Если бизнес направлен на то, чтобы залезать в ничейные карманы, то таким бизнесменам нужны связи и "крыша". Бизнес и консалтинг всегда ориентируется на спрос. Если заказчик не потребитель, а чиновник, у которого другие критерии для принятия решений, то в этом случае консалтинг не нужен. Если же бизнес ориентирован на конкурентного потребителя, то фактическая эффективность самого бизнеса зависит от эффективности его процессов производства и оказания услуг. При таком раскладе консалтинг будет только в помощь.

Тем не менее, Константин Новиков не отрицает присутствие минусов этого подхода. Встречаются "плохие" консультанты и вопрос консультационной добросовестности становится ребром.  Есть консультанты, ориентированные лишь на формальный подход, например, только на сертификацию.  Так же встречаются консультанты, которые не предлагают Лин-производственные рецепты, таких консультантов Константин Новиков тоже считает "плохими". Бойтесь того консультанта, который обещает сделать вам работу под ключ, вы потом никогда не найдете этого ключа, так как половина этого ключа находится в головах у клиентов.

Заместитель директора ГУП МО "Чеховский автодор", Дмитрий Спицын одновременно находится в двух лагерях, с одной стороны он производственник, заместитель директора по развитию, а с другой занимается построением производственных систем с использованием лин-инструментов в своей компании на протяжении 5 лет. Дмитрий Спицын кратко охарактеризовал три основных варианта построения лин-системы.

Первый путь построения лин-предприятия - самостоятельный, без консультантов. Если у директора или собственника компании отсутствуют источники информации по построению лин-системы, он берет эту информацию из книг. Но здесь возникает такой вопрос: "Кого книги научили чему-либо?" Безусловно, книги читать нужно, это развивает сознание. Но ответа на вопрос, "как построить лин-систему", мы там никогда не найдем.  Когда руководитель идет по этому пути,  проб и ошибок, он тратит большое количество денег. Есть большие риски, что руководитель может сдаться, поскольку проблемы, которые появляются, ему придется решать самостоятельно. Проблемы могу быть следующего характера: сопротивление персонала, неопределенность действий на начальных этапах, выбор инструментов действия. Но если руководителю удастся создать эффективную лин-систему, то в будущем он сам станет отличным консультантом.<

Второй подход построения лин-предприятия заключается в том, чтобы воспользоваться помощью консультанта. Консультант поможет компании расширить сознание, сделать хорошую "встряску",  показать горизонты, научит видеть потери, сформировать первые навыки в применении базовых и общепринятых инструментов. Хороший консультант блестяще справится с этими задачами. Но здесь есть загвоздка, когда консультант уходит, то велика вероятность того, что предприятие вернется на прежний путь. Даже годовая программа не способна сформировать устойчивую систему, которая будет работать без консультанта. Причина в том, что многие консультанты приходят с уже готовыми кейсами. Однако чтобы быть впереди, компании необходимо создавать совершенно новые инструменты, а не использовать готовые. Фактически это может быть серьезным преимуществом.

И, наконец, третий путь, чьим сторонником является Дмитрий Спицын, когда  приглашают руководителя-консультанта. Он становится руководителем высокого ранга, с полномочиями, с возможностью проводить изменения. И задача этого человека сформировать систему, которая будет работать без него, чтобы команда не могла повернуть назад. Руководитель-консультант не зависит от воли руководства, которое работает только по собственному усмотрению. Такой консультант не только будет натаскивать на традиционные инструменты, он будет учить вас самим создавать, те инструменты, которые будут работать без него. По мнению Дмитрия Спицына, это некий прорыв к будущему.