Елена Кром


Мероприятия "бережливого производства" окупаются кратно, иногда – сорок раз в течение года. Ради этого стоит поработать с корпоративной культурой.

Директор екатеринбургского Центра Оргпром Алексей Баранов не любит называть себя консультантом. Он считает, что лучшие слова для определения его работы – английское provider и русское "наставник". "Наш с коллегами рабочий день часто завершается в заводской душевой, где мы оттираем масло с рук, – говорит Баранов. – Это далеко не тот классический консалтинг – продажа советов, – которым мы занимались в 1990−х годах". Центр Оргпром – один из основных провайдеров "бережливого производства" (lean production) в России.

Вокруг Центра Оргпром образовался куст национальных предприятий в разных регионах, развертывающих lean. Их опыт позволяет говорить о том, что в России "бережливое производство" может быть не менее эффективным, чем в Японии, США, Турции и других странах. Но есть и неудачные практики, как правило, они обусловлены тем, что менеджеры внедряют инструменты lean, оставляя без внимания идеологические основы этой концепции.

"А все остальное – потери"

– Как вы кратко определяете понятие "бережливое производство" в разговорах с менеджерами, которые пока не внедряют этот подход и мало о нем знают?

– Я говорю им, что это комплексная система, не выдуманная учеными или консультантами, а выстроенная путем концентрации лучшего опыта. Сначала был сконцентрирован опыт в отраслях с дискретным типом производства, прежде всего в автомобилестроении, а позже концепция распространилась на непрерывное производство и даже на сферу услуг и государственный сектор. Специфика системы в том, что она основана на особой философии сотрудничества внутри компании.

– Что бы ни внедрялось в компаниях, всегда говорится, что нужна особая философия. Здесь нет специфики lean.

– Хорошо, вернемся к философии позже. Пока дам более простое определение: ""Бережливое производство" – это система выявления и ликвидации потерь". Сразу возникает вопрос: что мы называем потерями? В "бережливом производстве" потери – это то, что не нужно клиенту. Каждое действие, состояние материалов, процессов, функций оценивается с этой точки зрения. Интересует ли клиента, сколько километров проедет продукция и сколько раз вы поднимете бидон молока и поставите его? С точки зрения клиента, это ненужные действия. Они не увеличивают ценность продукта.

Согласитесь, что в традиционном бизнесе никто так не считает потери. Я долго везу молоко, потому что у меня там, в дальнем конце, цех! Как может быть иначе, о чем вообще речь? А речь идет о том, что пока конкуренция слаба, за лишние действия платит клиент. Когда конкуренция усиливается, за каждую секунду рабочего дня, не придающую ценность продукту, начинает платить производитель.

Многое из элементов lean было еще в научной организации труда (НОТ). Там говорилось о полезных и бесполезных шагах. Но кто определяет эту пользу, в НОТ не обозначалось, клиент там не звучал. Соответственно, первый принцип "бережливого производства" гласит: определи, кто твой клиент; совершенно точно опиши его, поговори с ним. Пойми, что он ценит в твоем продукте и в том, что ты еще только собираешься для него сделать. А потом найди в своих процессах моменты, когда создается эта ценность. И дальше вы обнаружите, что моменты создания ценности на предприятии занимают, в зависимости от отрасли, тысячные доли процента или единицы процентов. А все остальное – потери.

Об опасном и недопустимом

– Мне казалось, что главное в "бережливом производстве" – переход от массового производства к организации потока единичных изделий. Вы же об этом пока ничего не сказали. Разве уход от массового производства – это не революция, предложенная lean?

– Отвечая на ваш вопрос, надо сказать об истоках lean. Основой концепции стала производственная система Toyota – Toyota Product System (TPS), в которой был учтен разный управленческий опыт, в том числе советский. Сейчас уже даже говорят о "тойотизме" как о международной философии менеджмента. Дальше концепцию Toyota стали пропагандировать американские бизнес-консультанты, и появилась книга Джеймса Вумека и Дэниела Джонса, переведенная на русский язык как "Бережливое производство". Вумек вычленил из TPS основные инструменты, лишь вскользь коснувшись идеологической базы. И если говорить только об инструментах, то серьезная коррекция массового производства – безусловно, главное в lean.

– В рамках коррекции массового производства организуются потоки изделий, то есть сырье и детали не накапливаются на межоперационных складах, а сразу движутся вверх по технологической цепи. Далее выстраиваются вытягивающие цепочки – верхнее звено технологического процесса дает команду нижнему звену, что пора поставлять детали для обработки. Условно говоря, пекари дают команду, что сейчас надо поставить тесто в печь. Это так?

– Примерно так. Вытягивающие цепочки можно также назвать принципом just-in-time. Он действует не только в отношениях между предприятием и его внешними поставщиками, но и внутри предприятия.

– Но известно, что далеко не все компании, внедряющие lean, смогли реализовать подход just-in-time. Например, на екатеринбургском Уралмашзаводе утверждают, что там построить вытягивающие цепочки невозможно. Можно ли говорить о внедрении lean, если остается за бортом главный инструмент концепции?

– Прежде всего хочу подчеркнуть, что just-in-time – это вершина айсберга. Можно говорить о вершине в двух значениях. Во-первых, до нее еще нужно добраться. Это даже не десятый, а двадцать второй этаж. Toyota строила свою производственную систему, пиком которой как раз является механизм "точно вовремя", примерно 50 лет. А некоторые менеджеры сегодня ожидают, что они придут к этой вершине через неделю, в крайнем случае – за месяц. Ну за год. А это будет фикцией. Там будут использованы элементы just-in-time, но подход в целом работает только тогда, когда последовательно пройдены все предыдущие этапы lean. Более того, фикция – наилучший исход. Преждевременное внедрение механизма just-in-time может спровоцировать коллапс предприятия.

Во-вторых, когда вы видите только надводную часть айсберга, у вас формируется искаженное представление о концепции. Неправильное, на наш взгляд, понимание lean production американцами в 1980−х годах заключалось как раз в том, что они разглядели прежде всего just-in-time. Все вовремя перемещается, на складах – "нулевой запас". Есть карточки, в которых написано, сколько деталей во сколько часов и минут должно поступить с такого-то стеллажа на такой-то участок. Отлично! Не создано более точной системы перемещения материалов. Почти все американские игроки автопрома уже много лет развертывают lean, но стать эффективнее Toyota никому из них пока не удалось. Это потому, что суть – не в just-in-time.

О сути я уже кратко сказал, она – в умении смотреть на потери глазами потребителя. И если мы это понимаем, то не страшно, что на предприятии нельзя внедрить механизм just-in-time. В концепции предусмотрено много других инструментов для достижения главных целей.

– То есть бывают случаи, что внедрение системы "точно вовремя" невозможно даже, условно говоря, через 10 лет работы?

– Бывает, что такое внедрение опасно и, более того, недопустимо. Или просто нецелесообразно. Надо обязательно иметь в виду тип производства. Если расположить все предприятия вдоль воображаемой оси, то на одной ее границе окажется массовое производство. Это тот случай, когда мы выпускаем очень большие партии изделий и одна почти не отличается от другой. При массовом производстве изделия, как правило, выпускаются на склад, потому что спрос на них – стабильный. А на противоположной границе оси – единичное производство, как на Уралмашзаводе. За исключением небольшой доли продукции, это предприятие выпускает каждое изделие единожды. Следующий шагающий экскаватор не похож на предыдущий. В нем не будет ни одной детали прежнего ряда, за исключением болтов и гаек. Аналогичный случай – судостроение. Ведь, как правило, не бывает двух одинаковых ледоколов.

На воображаемой оси мы проведем еще серединную линию – мелкосерийное и среднесерийное производство. Такой тип производства похож на работу с конструктором "Лего" – мы заготовили стандартные элементы и собираем из них разные модели, в зависимости от пожеланий заказчика. Это называется "конфигурирование на заказ". Так вот, подход "точно вовремя" дает максимальную отдачу там, где высока степень повторяемости, но есть и различия между изделиями, – в серийном производстве.

На "Уралмаше" все же были найдены отдельные участки, где существуют более или менее стандартные циклы, и там можно применить элементы just-in-time. Но этот метод не проявит себя во всей красе. При единичном, а также типичном массовом производстве наиболее эффективны такие методы lean, как, например, TPM – всеобщая эксплуатация оборудования, или, по-другому, всеобщая польза от оборудования. Основа TPM – сотрудничество операторов и ремонтников при активном участии руководства в процессе ранней диагностики оборудования, контроле за его состоянием, поиске наиболее эффективных способов использования машин. Но я дал очень краткую характеристику. Система TPM включает много интересных подходов и полезных инструментов.

Вверх по этажам

– Вы говорили о первых этажах, по которым надо пройти на пути к вершинам "бережливого производства". Что имеется в виду?

– Мы начинаем с определения потребностей клиента. Далее описываем все наши процессы с его точки зрения – где создается ценность для нашего клиента. В отличие от практик традиционного менеджмента, процессы изучаются "глазами". При построении карты процессов нельзя опираться на документацию. Доводы "у нас есть чертежи, технологическая документация, и там все описано" нужно отмести. В девяносто девяти случаях из ста жизнь оказывается совсем не такой, как написано. Надо буквально проследить за деталью с секундомером. И тогда мы, скорее всего, зафиксируем, что в течение нескольких секунд деталь обрабатывалась, а потом два дня (бывает, и несколько недель) с ней не происходило ничего полезного.

– А что происходило?

– В одном месте материал куда-то везут. В другом – переналаживается станок. Или детали выходят из-под пресса и сваливаются в контейнер, где они лежат, чего-то ждут. Ценность для клиента не добавляется… Составление карт процессов (картирование) длится недели и месяцы, в зависимости от специфики предприятия, но зато создает реальные предпосылки для снижения потерь. Вы же увидели эти потери воочию, пропустили через себя, услышали о них от людей, работающих в цехах.

– Хорошо, мы узнали о потерях. С чего начинается их сокращение?

– С рабочего места. Все, наверное, слышали о системе 5С – обязательном элементе "бережливого производства". Составляющие этой системы – сортировать, соблюдать порядок, содержать в чистоте, стандартизировать, совершенствовать. Осваивая 5С, компании параллельно переходят к внедрению других подходов: быстрая переналадка, TPM, синхронизация, балансировка, создание однопредметного потока. Каждый из этих терминов обозначает не один метод, а целую группу. И за каждой группой методов – как правило, не один год работы. Как и в случае с just-in-time, не все названные группы инструментов будут полезны конкретному предприятию. Не получится слепо копировать книжки о lean – надо опираться на здравый смысл.

– Здравый смысл – это слишком общо. Как именно компания может определить, нужен ли ей тот или иной метод "бережливого производства"?

– В частности, надо тщательно рассчитать эффективность. Мероприятия "бережливого производства" должны окупаться кратно в течение года. Если та или иная инициатива не окупилась за год хотя бы полтора-два раза, значит lean здесь по разным причинам не работает. В нашей практике был случай, когда внедрение методов lean на металлургическом заводе окупилось 41 раз в течение года. Там расширили "узкое место", которое не позволяло выполнять новые крупные заказы.

– Как вы рассчитываете окупаемость?

– Мы считаем соотношение денег, которые клиент на нас потратил, и экономического эффекта, полученного им за год.

– Такой метод оценки предусмотрен концепцией "бережливого производства"?

– Так принято считать окупаемость в среде людей, внедряющих lean. Это негласное соглашение.

Большие станки – большие проблемы

– Насколько известно, "бережливое производство" предполагает замену больших станков малыми компактными машинами. Вряд ли такая практика получит признание у российских производственных менеджеров. Во-первых, они гордятся гигантским оборудованием, особенно если оно новое. Во-вторых, переоснащение требует значительных инвестиций.

– К сожалению, у нас до сих пор учат студентов, что массовое производство, под которым понимают не тип производства, а просто выпуск товаров большими партиями, – это хорошо. Наверное, вы часто слышали гордые восклицания "Мы уже запустили продукт в массовое производство!".

Но что получается на практике? В цехе поставлена новая огромная камера. Возникает вопрос: а где у вас происходит следующая операция? Она выполняется очень далеко. Соответственно, надо монтировать новый подвесной конвейер, и материал идет по нему до следующего передела 5−10 км. В дороге с продуктом не происходит ничего полезного. С точки зрения lean, надо действительно уходить от больших универсальных станков, выпускающих незавершенку, и переходить к малым специализированным машинам.

У малых машин масса преимуществ. Во-первых, эти станки можно расставить в логичной последовательности, чтобы все этапы технологической цепи осуществлялись в одном или смежных помещениях. Таким образом мы исключаем бессмысленное передвижение материала и создаем одну из предпосылок для внедрения just-in-time. Во-вторых, прекращается производство лишних изделий на склад, чтобы только загрузить дорогое оборудование. В-третьих, специализированные машины не надо постоянно переналаживать. Наконец, они недорогие. Можно продать большой станок и на вырученные деньги купить 10 маленьких. Соответственно, я бы не сказал, что "бережливое производство" требует масштабных инвестиций в перевооружение.

– Есть ли в России компании, которые решились продать большие станки?

– Да. У одного из производителей автокомпонентов была крупная сварочная машина новейшей разработки. Это универсальное оборудование, способное выполнять сотни операций. В рамках развертывания "бережливого производства" ее заменили на пять малых специализированных машин, каждая – для конкретных операций и определенного размера деталей. На предприятии подсчитали, что этот проект окупается даже в том случае, если большая машина будет продана по невыгодной цене.

Должен признать, что пока таких случаев в России крайне мало. В основном компании сохраняют прежнее универсальное оборудование, но при проектировании новых цехов уже ориентируются на малые машины.

– А как же эффект масштаба? Его трудно достичь, уходя от производства товара большими партиями.

– Жизнь изменилась. Если бы у нас все клиенты хотели ездить на черных машинах, как во времена Генри Форда, мы могли бы выпускать товар большими партиями и считать эффект масштаба нашим главным помощником. Но сейчас потребитель требует разнообразия и негибкое массовое производство не соответствует его интересам.

Как в семье

– Вы хотели подробнее рассказать о философии "бережливого производства".

– Существуют 14 базовых принципов, которые не стоит перечислять, потому что о них можно прочесть в книге "Дао Тойоты". Но если говорить о главном в философии lean, то это опора на человеческий фактор и, упрощенно говоря, командная работа.

– Почему "упрощенно"?

– Потому что в традиционном менеджменте под командной работой понимаются корпоративные вечера, корпоративный устав, совместное обсуждение задач и так далее. Для "бережливого производства" этого мало. В идеале, на предприятиях, внедряющих lean, должна действовать система пожизненного найма. Но даже если этого нет, необходимо создать атмосферу "как в семье". Все, от директора до технички, помогают друг другу в работе. Никто не наказывает работников.

– Бывают же случаи, когда наказания необходимы.

– В концепции lean они запрещены, и это очень важно. Самое простое – сказать, что если оборудование часто ломается, виноват Петров. И тогда движение вперед невозможно: Петрова депремировали, о проблеме забыли. И еще важнее, что значительную часть проблем вы просто не увидите, пока не возникнет кризисная ситуация: люди будут бояться сообщать плохие новости. Поэтому еще "на берегу" должно быть объявлено: наказаний не будет. С точки зрения lean, всегда виноват не работник, а система. В идеале, ее нужно перестроить так, чтобы стало физически невозможно сделать неправильно, как невозможно вставить дискету в компьютер другой стороной.

Принципы, разделяемые внутри компании, должны распространяться на ее клиентов и поставщиков. Партнеры для lean-предприятия – не записи в компьютере, а родственники. Если у клиента или поставщика есть проблема, ты готов ему помочь, и не только деньгами. Вы вместе разбираетесь в этих проблемах, ищете решения, учите друг друга. Не случайно часть российских предприятий познакомили с lean их западные партнеры.

Например, Boieng вовлек в "бережливое производство" корпорацию "ВСМПО-АВИСМА", поставщика титана. Представители Boieng говорили примерно так: давайте мы вас научим lean, у вас повысится эффективность, возрастет прибыль. И нам это выгодно: вы сможете выполнять наши заказы быстрее. Вы не будете ежегодно повышать нам цены, разводя руками, что иначе не получается. И ВСМПО приняла предложение, потому что все традиционные методы менеджмента там уже применили, а клиент ждал от компании большего, лучших результатов. Подобно Boieng уже действуют некоторые российские предприятия. Так, Заволжский моторный завод подтягивает к "бережливому производству" своих поставщиков.

– Какие из базовых принципов "бережливого производства" особенно трудно приживаются в России?

– Менеджерам сложнее всего понять, что в концепции lean ничего не говорится о мотивации. На самом деле мотивация возникает автоматически, если вы начинаете следовать базовым принципам. Ведь люди не только читают красивые слова в корпоративных кодексах о том, что их ценят, а чувствуют это ежедневно. И когда ситуация становится такой, то необходимость специально создавать мотивационные схемы отпадает. Потому что включаются совершенно другие механизмы – мы называем их "высшей передачей".

Когда рабочий знает цели фирмы на десять лет вперед и на год вперед и с этими целями согласен, он стремится реализовать их через решение задач у своего станка. Он знает: сейчас у меня вот такой показатель, а завтра я должен прийти к другому, лучшему показателю. Я неоднократно видел, как возникает особая атмосфера, когда люди соревнуются между собой в эффективности.

– Немало примеров, когда рабочие отвергают "бережливое производство".

– Как правило, это значит, что мастера не научили их принципам lean. Или, что еще хуже, мастеров никто не учил. Спустили сверху приказ внедрять инструменты "бережливого производства", перетаскивать станки, и все. Мы каждый раз подчеркиваем, что весь персонал должен быть охвачен обучением. Если люди научатся по-новому смотреть на свои рабочие процессы, они сами найдут правильные, более эффективные решения.

– В советское время это называлось рационализаторством.

– Да, дух инноваций на нижнем уровне возрождается. Однако есть большая разница между традиционной системой рацпредложений и тем, о чем мы сейчас говорим. Обычно прежде чем рацпредложение примут, с человека десять потов сойдет. Надо собрать пятнадцать подписей, и хорошо, если через год о предложении кто-то вспомнит. А в lean простой подход. У тебя есть идея, ты ее записываешь на бланке – буквально пара фраз и какой-то элементарный чертеж. Записал, положил мастеру. Далее потребуется одна-две подписи. Менеджерам важно настроить процессы таким образом, чтобы полномочий бригадира или мастера в подавляющем большинстве случаев было достаточно для внедрения идеи. В "бережливом производстве" стандартная операция переделывается немедленно, если идея разумна.

Кстати, стандарты – отдельная тема. В массовом производстве стандарт – некий закон, написанный при царе Горохе. Двадцать лет назад операцию выполняли так, и через тридцать лет будем обязаны выполнять ее так же. Как происходит на lean-предприятиях? Я, начальник цеха, делая обход, прихожу на участок и прошу показать ваш стандарт. Если в стандарте стоит дата прошлого года, то тут же последует вопрос: "У вас какие-то проблемы? Почему стандарт так долго не улучшается? Нет никаких идей?"

Стандарты в lean не только обновляются, они в принципе другие. В них сконцентрирован лучший опыт выполнения определенной операции. Стандарты написаны просто, с картинками, фотографиями, а не сухим инженерным языком, и их роль – помогать в работе, а не пылиться в шкафу.

Неяпонская идеология

– Многие полагают, что поскольку "бережливое производство" основано на японской культуре, в России оно обречено на провал. Сейчас появилась такая мода, а завтра она исчезнет: мы слишком не похожи на японцев.

– Корпоративная культура и культура производства, о которых мы сейчас говорили, – наднациональное явление. Опыт Toyota неравнозначен опыту Японии. В Японии есть разные, в том числе неэффективные предприятия. Есть целые отрасли японской экономики, неконкурентоспособные на глобальном уровне. С другой стороны, Toyota открыла заводы почти в 50 странах и все ее предприятия работают по общим правилам. Другие компании развертывают lean и в Западной Европе, и, скажем, в Бразилии. И нигде не проходят ссылки на ментальность.

Действительно, многие российские менеджеры говорят: "Куда мы с менталитетом наших рабочих да в "бережливое производство"!" Я бы всех таких менеджеров уволил, потому что своей ленью и неверием в людей они портят нацию. По сути, философия lean говорит о том, что надо уважать друг друга и кидать окурки в урну, а не под ноги. Что тут специфически японского?