Сергей Калачинский: "Автоматизация не должна являться для предприятия самоцелью"

Григорий Соков


kalachinskiy.jpgВкладываясь в обновление основных средств и внедрение новых производственных технологий, многие машиностроительные предприятия упускают из виду другой ресурс для повышения эффективности деятельности – управленческие технологии. Каким образом можно повысить эффективность бизнеса с привлечением средств автоматизации управления, рассказывает директор по развитию бизнеса в отраслевом сегменте "машиностроение" департамента корпоративных систем управления компании IBS Сергей Калачинский.



– Автоматизация управления на предприятии – сложный процесс. С чего бы Вы порекомендовали руководителю начинать эту работу?

Прежде всего, важно понимать, что автоматизация не должна являться для предприятия самоцелью. Нужно ставить цель не внедрить программные продукты, а правильно организовать на предприятии бизнес-процессы и сделать их более эффективными.

Существует расхожее мнение, что достаточно приобрести некую информационную систему с известным названием, и это сразу решит все проблемы предприятия. К сожалению, на практике все складывается совсем иначе. Если предприятие устанавливает сложную ERP-систему, ничего не делая для оптимизации бизнес-процессов, перенося существующие процедуры в систему без изменений, результаты зачастую оказываются далеки от ожидаемых.

На наш взгляд, правильный подход к проблеме – это осознание необходимости изменений, готовность к модернизации и оптимизации управленческих процедур на предприятии с привлечением мирового опыта и лучших моделей управления.

- Считаете ли вы необходимым внедрение именно полнофункциональной интегрированной системы управления или достаточно ограничиться внедрением отдельных подсистем и модулей, наиболее востребованных в данный момент на предприятии?

Нельзя говорить однозначно, что единственно возможный подход – это внедрить на предприятии сразу полный набор функций какой-то системы. Все зависит от ситуации в конкретной компании, на конкретном производстве. Здесь будет действовать принцип Парето – 20% решенных задач способны принести 80% результата. Но важно определить эти 20% задач. Только детальное предварительное обследование предприятия позволяет найти проблемные места, "расшивка" которых позволяет получить серьезный результат.

Вполне возможно, что на первых этапах окажется достаточно внедрить два-три модуля, направленных на решение только этих первоочередных задач. В дальнейшем информационная среда предприятия неизбежно будет развиваться, и два модуля станут фундаментом полноценной комплексной интегрированной системы.

Приходится признать, что на сегодняшний день нет ни одной системы, которая могла бы полностью решить все задачи, стоящие перед компанией. Практика показывает, что если предприятие хочет добиться серьезного экономического эффекта, зачастую возникает необходимость тесной интеграции разнородных систем.

- Какие сложности и проблемы при внедрении информационных систем характерны именно для машиностроительных предприятий?

Главный залог успеха внедрения новых технологий управления, на мой взгляд, - готовность к переменам, решительность и наличие воли у руководителя и акционеров. К сожалению, так бывает далеко не всегда, но только при этом условии внедрение информационной системы управления дает ощутимый результат.

Из конкретных проблем я бы отметил отсутствие на предприятиях системы нормативно-справочной информации. Как правило, существуют разрозненные справочники и системы, никак не связанные между собой, а это приводит к серьезным проблемам в управлении предприятием и препятствует развитию. В такой ситуации необходимо решать две задачи: разрабатывать методологию и внедрять систему управления нормативно-справочной информацией. Такая система объединяет системы проектирования, системы технологической подготовки производства с системами учета и управления. В результате, с одной стороны, сокращаются трудозатраты при ведении учета и при организации управления на предприятии, а с другой, повышается скорость прохождения информации по предприятию, что обеспечивает снижение материальных затрат и повышает оборачиваемость финансовых средств.

- Какие технологии и инструменты предлагает компания IBS для максимально эффективного управления машиностроительным предприятием?

У компании IBS есть набор решений практически для всех актуальных задач, которые возникают сейчас перед российскими предприятиями. По нашему опыту, есть несколько групп инструментов, которые наиболее востребованы в отрасли.

Во-первых, это финансовое управление. Решения, которые мы разработали, позволяют отслеживать всю цепочку платежей. Это позволяет четко контролировать денежные потоки и отслеживать исполнение финансовых планов предприятия. Практика работы с промышленными предприятиями показывает, что на сегодняшний день такого рода информация обрабатывается неэффективно: или вручную, или с использованием неких "доморощенных" программных решений, взаимно не интегрированных. В результате собираемая информации о финансовых проводках практически непригодна для систематического контроля и анализа. Финансовая информация очень вольно трактуется, а до руководителя доходит в неполном либо искаженном виде.

Во-вторых, важна задача управления материальными потоками. Эти решения позволяют руководителю видеть объемы запасов сырья, готовой продукции, незавершенного производства на предприятии, строить планы, отслеживать отклонения от плановых показателей. На сегодняшний день уровень незавершенного производства на российских предприятиях в несколько раз превышает уровень нормативов западных компаний. Это серьезная проблема, которая отражается на финансах, на рентабельности и многих других экономических показателях предприятия. Внедрение систем управления материальными потоками позволяет если не полностью решить эту проблему, то существенно сократить объемы незавершенного производства и нереализованной продукции на складах.

Третья важная для промышленности сфера управления – управление персоналом. К сожалению, пока эта проблема недооценена на российских машиностроительных предприятиях. Машиностроительное производство – трудоемкое, и затраты на персонал составляют существенную долю в себестоимости продукции. Правильное управление человеческими ресурсами – это возможность лучше мотивировать сотрудников, повысить лояльность персонала, возможность удержать ценные кадры, развивать компетенцию сотрудников, оптимизировать численность сотрудников. Результат – повышение эффективности труда на предприятии и оптимизация расходов на персонал.

Еще одна важная составляющая – управление основными средствами предприятия. Предприятия активно вкладывают средства в переоснащение производства: закупают новое оборудование, развивают производственные мощности, внедряют новые производственные технологии. Однако недостаточно просто установить новый станок, чтобы он начал приносить прибыль. Важно правильно управлять всем жизненным циклом основных фондов, включая закупку оборудования и комплектующих, техническое обслуживание, плановые и внеплановые ремонты. В противном случае, как часто и случается, эффект от установки нового оборудования оказывается гораздо ниже, чем предполагалось. IBS имеет комплексное решение для управления основными средствами и опыт его внедрения на предприятиях.

- Эти решения IBS представляют собой преднастроенные программные продукты, либо систему каждый раз необходимо разворачивать "с нуля"?

Да, у нас имеется целый ряд преднастроенных решений для наиболее актуальных сегодня задач. Надо отметить, что в основе этих решений лежат программные продукты, проверенные тысячами внедрений, от лидирующих компаний-разработчиков – SAP AG, Microsoft (Axapta, Navision), Cognos, 1C, Documentum и других. Большая практика внедрения таких систем на предприятиях отрасли позволяет разработчикам закладывать в них все самые необходимые компаниям функции. В частности, на платформе mySAP ERP (SAP AG), которая используется на ведущих мировых промышленных предприятиях, имеется специализированное преднастроенное решение для машиностроительных компаний.

Из решений, о которых я не упомянул, отвечая на предыдущий вопрос, нужно отметить систему для управления в филиальных структурах. Подобные решения актуальны для машиностроительных компаний с распределенными производствами и с быстрорастущими филиальными сетями в регионах. Наша разработка для таких распределенных структур и холдингов построена на платформе 1C, которую можно донастраивать в зависимости от потребностей предприятия. Важно отметить, что это гибкое решение на очень популярной в России платформе, то есть при необходимости что-то поменять в системе нет необходимости прибегать к услугам разработчика, достаточно использовать наборы готовых настроек. Простота настройки особенно актуальна для региональных предприятий, где существует дефицит высококвалифицированного персонала.

Кстати, как показывает наш опыт, правильно построенная система на платформе 1С часто бывает отличным стартом для автоматизации предприятия. Ряд проектов компания IBS начинала именно с таких простых систем. В ходе внедрения "легкой" системы регламентируются и оптимизируются бизнес-процессы предприятия. Затем эти уже отстроенные бизнес-процессы переносятся в "большую" систему класса ERP, которая способна предоставить еще больше возможностей с точки зрения масштабирования, оперативного учета и анализа информации. А за счет поэтапного подхода к построению корпоративной информационной системы сокращаются сроки и уменьшаются риски проекта.

Наша задача, как бизнес-консультанта, состоит именно в том, чтобы на основе тщательного объективного анализа потребностей компании и объема решаемых задач предложить самое эффективное в заданной ситуации решение – в том числе, наиболее подходящую платформу или архитектуру интегрированного решения, включающего несколько программных продуктов.

- Предприятиям какого уровня в первую очередь стоит задуматься об автоматизации?

И небольшие производственные предприятия и крупные предприятии (холдинги) испытывают потребность в автоматизации управления. Хотя, разумеется, на предприятиях разного масштаба первоочередными являются разные задачи.

На уровне отдельных предприятий на первом месте стоят задачи организации производства. На отечественных машиностроительных предприятиях во многих случаях продолжают эксплуатировать в этих целях "самописные" системы управления, зачастую устаревшие и совершенно не отвечающие современным требованиям. Старая система оказывается серьезным тормозом в развитии. Самая серьезная проблема, с которой может столкнуться предприятие в этом случае – уход людей, которые владеют информацией о системе и способны ее поддерживать. Единственный способ этого избежать – переход на тиражируемую платформу и промышленные документированные разработки.

Задачи крупных интегрированных компаний формируются исходя из актуальных тенденций, которые сейчас наблюдаются на рынке машиностроения. Вокруг холдингов происходит концентрация промышленных активов – слияния и поглощение предприятий. Этими процессами тоже нужно управлять. На первоначальном этапе ставятся задачи организации финансового управления, а в дальнейшем будут все более актуальны задачи создания вертикальной структуры системы управления.

- Какова в общих чертах схема внедрения интегрированной системы управления на предприятии?

Компания IBS при внедрении корпоративных систем управления использует собственную методологию, которая основывается на проверенных западных методиках РММ (Project Management Methodology, IBM), ASAP (Accelerated SAP), SAP Solution Management, а также на собственном богатом опыте ведения проектов по внедрению КСУ.

ibs_01.gif

Рис. 1. Методология ведения проекта IBS

Методология предусматривает обязательное последовательное прохождение нескольких фаз проекта:

0-я фаза – Предпроектное обследование (предпроектное обследование может быть совмещено с созданием концепции развития системы управления).
1-я фаза – Подготовка проекта.
2-я фаза – Анализ текущих бизнес-процессов.
3-я фаза – Проектирование концептуальной модели.
4-я фаза – Реализация процессов в системе и интеграционное тестирование.
5-я фаза – Подготовка к эксплуатации системы (опытно-промышленная эксплуатация).

В зависимости от специфики проекта и заданных проектных рамок, состав работ на каждой фазе может различаться. Однако методология четко описывает критерии и предпосылки, необходимые для начала и завершения фаз проекта, гарантирует выполнение каждой фазы проекта в соответствии с утвержденным перечнем работ. Переход к очередной фазе возможен лишь в случае успешного завершения предыдущей и согласования всей проектной документации. При этом методологией определен перечень стандартов, шаблонов и процедур, которые должны быть выполнены на каждой фазе и заданы сферы ответственности членов проектной группы.

Были, например, случаи, когда на нулевой фазе, после предпроектного обследования, мы рекомендовали отказаться от внедрения системы управления, поскольку предприятие оказывалось не готовым к нему: обследование показывало, что внедрение – проект заведомо безуспешный или бесполезный. В таких случаях мы даем рекомендации, какие шаги требуется предпринять руководству компании, чтобы автоматизация управления имела смысл.

Кроме методологии ведения проектов, в ходе внедрения применяются также технологии управления качеством и управления рисками. Методология управления качеством внедрения базируется на нормативной базе, соответствующей стандартам ISO9001. Соответствие системы управления качеством IBS стандартам ISO9001:2000 подтверждено сертификатом международной аудиторской компании Lloyd’s Register QA. Разработанная нами методология управления рисками подразумевает выявление и анализ рисков на каждом этапе ведения проекта и принятие специальных мер по их снижению.

- Каких специалистов на предприятиях вы привлекаете в ходе реализации проекта?

Наша методология управления проектами по внедрению информационных систем управления предусматривает определенную организационную структуру совместной проектной команды. На предприятии формируется Управляющий совет, в который входят руководители предприятия, владеющие полной информацией о ситуации и наделенные полномочиями по принятию решений. Со стороны IBS в Управляющий совет вводятся специалисты, имеющие необходимый опыт организации бизнес-процессов. На уровне Управляющего совета определяется стратегия проекта.

Решения Управляющего совета являются основой для работы Оперативного совета, объединяющего функциональных менеджеров предприятия Заказчика (ответственных сотрудников в области финансового учета, логистики, управления кадрами и т.д.). Текущий менеджмент проекта возлагается на двух руководителей проекта – по одному со стороны Заказчика и Исполнителя. В проектную группу всегда вовлекаются опытные сотрудники Заказчика – в частности, впоследствии они могут выполнять обучение сотрудников на рабочих местах, донастройку системы под специфические требования предприятия, текущую поддержку системы.

ibs_02.gif

Рис. 2. Методологический подход к проведению работ

- Какие задачи должно ставить руководство перед началом реализации проекта по внедрению интегрированной системы?

Практически всем своим Заказчикам компания IBS сейчас предлагает в качестве "нулевого" этапа модернизации системы управления создание концепции развития информационных систем. В процессе обследования предприятия мы определяем, где скрыты "точки роста", за счет которых можно повысить эффективность бизнес-процессов, какие функции прежде всего необходимо поддержать с помощью информационных систем, как будут работать в новой среде разные подразделения. После проведения такого обследования формируется так называемый Устав проекта – в этом документе как раз и задаются цели, задачи проекта по модернизации системы управления предприятия, а также предлагаются организационная структура такого проекта и сферы ответственности Заказчика и Исполнителя.

Как показывает наш опыт, на тех предприятиях, где руководство привязывает результаты проекта к конкретным показателям – увеличению оборачиваемости средств предприятия, снижению запасов и т.д. – результаты модернизации системы управления бывают наиболее успешными.


Опыт работы компании IBS с предприятиями отрасли: создание и модернизация автоматизированных систем управления на платформе SAP

"Руспромавто"

Краткая информация о компании: Холдинг "РусПромАвто" выпускает легковые и грузовые автомобили, автобусы, строительную и дорожную технику, погрузчики, дизельные и бензиновые двигатели и т.д. В состав холдинга входят крупнейшие промышленные предприятия, в т.ч. "ГАЗ", "Павловский Автобус", "АЗ Урал", "Ликинский Автобус".

Краткая информация о проекте: В рамках проекта на платформе mySAP BI создано единое хранилище данных холдинга, а также ряд аналитических приложений, обеспечивающих формирование аналитической отчетности по всем предприятиям холдинга. Были автоматизированы процессы подготовки корпоративной отчетности, консолидация по международным и российским стандартам. Информационная система предоставила новые возможности работы с данными, в частности, функции получения основных форм отчетности и возможности аналитической обработки отчетов.

"АББ Индустри и Стройтехника" (SAP 4.0 В)

Краткая информация о компании: "АББ Индустри и Стройтехника" поставляет на российский рынок всю низковольтную электротехнику – от предохранителей до комплектных распределительных устройств, от стандартных электродвигателей до регулируемых приводов. Современное оборудование производится на заводах АББ в России, Германии, Швеции, Финляндии, Франции, Италии, Испании и других странах Европы по самым передовым технологиям.

Краткая информация о проекте: Полный цикл внедрения системы SAP R/3, включающий функциональность модулей: FI, CO, SD, MM (включая Книгу материалов), PS в рамках тиражирования корпоративной Core System. В рамках проекта внедрения специалистами IBS были решены такие задачи, как ведение бухгалтерии в двух стандартах, поддержка многовалютного учета и обеспечение взаимообмена данными с центральным офисом ABB.

Grundfos

Краткая информация о компании: Компания Grundfos является одним из мировых лидеров по выпуску насосного оборудования. Ежегодно компания выпускает около 10 млн. насосов на производственных предприятиях, расположенных по всему миру, покрывая около 50% потребностей мирового рынка. Краткая информация о проекте: В рамках проекта была внедрена полнофункциональная система управления, включающая модули SAP R/3: MM ("Управление материальными потоками"), SD ("Продажи"), PP ("Планирование производства"), CO ("Контроллинг"), FI ("Финансы"), SM ("Сервис"), BW ("Информационное хранилище") и отдельные функции HR ("Управление персоналом"). Большинство модулей были внедрены в объеме, обеспечивающем максимальную функциональность, предоставляемую системой. Внедрение корпоративной информационной системы было совмещено с существенной реструктуризацией бизнеса компании в России, запуском собственного производства. Все новые бизнес-процессы – в частности, вся производственная логистика – полностью поддерживаются новой системой.

Siemens (BW 3.1, SEM 3.2)

Краткая информация о компании: Siemens AG – международный концерн, производит широкий спектр электротехнических изделий, бытовую технику, медицинское и производственное оборудование и др. В России представлен компанией ООО "Сименс", осуществляющей сбытовые, маркетинговые и сервисные операции.

Краткая информация о проекте: Внедрение системы планирования административно-хозяйственных расходов – как первого проекта на пути внедрения полномасштабной системы бюджетирования. В рамках проекта упорядочен процесс планирования административно-хозяйственных расходов. Автоматизированы рутинные операции расчета бюджетных показателей, в частности, процедуру распределения затрат подразделений на бизнес-направления. Система позволяет отслеживать данные о текущих параметрах исполнения бюджета с возможностью более точной корректировки бюджетных параметров.

Группа СЕБ СНГ (SAP 3.1 Н)

Краткая информация о компании: Производство и дистрибуция мелкой бытовой техники. Компания владеет торговыми марками TEFAL, ROWENTA, MOULINEX, SEB, ARNO, CALOR etc.

Краткая информация о проекте: Выполнена настройка системы SAP R/3 с учетом национальных особенностей в рамках тиражирования корпоративной Core System, включая внедрение функциональности модулей FI (российский и международный стандарты учета, учет в нескольких валютах), CO, SD, MM. В результате создана информационная система, поддерживающая функции управления процессом производства, учета складских запасов, ведения бухгалтерского и финансового учета в российском и международном стандартах. Внедрение системы позволило организовать точное и оперативное планирование в рамках всего производственного цикла, наладить оперативную связь с удаленными европейскими складами и центральным офисом Groupe SEB во Франции.

ЗАО СЕБ Восток (SAP 3.1 I)

Краткая информация о проекте: В рамках проекта модернизирована действующая корпоративная система для поддержки функций производства (расширение функциональности модулей системы FI, MM, SD и внедрение модулей СО и РР). Были реализованы дополнительные функции управления процессом производства, учета складских запасов, ведения бухгалтерского и финансового учета.




Мнения экспертов

Какие проблемы при внедрении информационных систем характерны для машиностроительных предприятий?

gorbunov_small.jpg
Алексей Горбунов, "Ай-Теко": "Основной проблемой является сложность и разноплановость деятельности машиностроительных предприятий"
Далее >>

eremeev_small.jpg
Иван Еремеев, "Галактика": "Сложности внедрения информационных систем связаны с позаказным способом организации производства"
Далее >>

sokolov_small.jpg
Юрий Соколов, TopS BI: "Самая распространенная трудность - это нехватка квалифицированного ИТ-персонала на предприятиях отрасли"
Далее >>

pchelkina_small.jpg
Марина Пчелкина, TopS BI: "Внедряемые на российских предприятиях ERP-системы изначально рассчитаны на западное производство"
Далее >>

vertogradov_small.jpg
Владимир Вертоградов, "НОРБИТ": "Руководство предприятия должно осознать, как не следует проводить автоматизацию управления"
Далее >>

zakorukin_small.jpg
Павел Закорюкин, Columbus IT Russia: "Решения, предлагаемые машиностроительным предприятиям, должны отвечать самым высоким требованиям функциональности"
Далее >>

 


Экспертное мнение


Алексей Горбунов, заместитель директора Департамента промышленной автоматизации компании "Ай-Теко"

gorbunov_big.jpg- Какие проблемы при внедрении информационных систем характерны для машиностроительных предприятий?

- Основной проблемой при внедрении информационных систем для машиностроительного предприятия является сложность и разноплановость деятельности этих предприятий.

Большинство отечественных предприятий машиностроительной отрасли имеют традиционную иерархическую функционально-дивизиональную структуру, в рамках которой подразделения слабо взаимодействуют друг с другом. В результате каждое подразделение имеет свои предпочтения в выборе средств автоматизации и свои программные комплексы для решения своих основных проблем.

Кроме того, в отличие от других отраслей, в машиностроении помимо "классических" автоматизированных систем таких, как АСУТП (автоматизированная система управления технологическими процессами), АСКУЭ (автоматизированная система коммерческого учета энергоресурсов), MES (система исполнения производства), ERP (система планирования ресурсов предприятия), важной составляющей процесса управления являются автоматизированные системы создания конструкторской документации, в которых готовится основная информация о создании будущих изделий.

Вследствие информационной закрытости этих систем очень сильно затруднен обмен большими объемами информации не только внутри предприятия, но и с заказчиками, и поставщиками. При этом информационные системы разных предприятий зачастую имеют разные подходы и не могут наладить этот обмен.

Второй глобальной проблемой является то, что менеджеры среднего звена управления не имеют четкого понимания, какие функции выполняются смежными подразделениями и предприятием в целом. В результате отсутствия этой важной информации в нужный момент создаются дополнительные трудности при внедрении системы управления предприятием, увеличиваются сроки процедур согласования технических решений и опытной эксплуатации.

Дополнительной сложностью является отношение менеджеров высшего звена к системам автоматизации. Дело в том, что реальные изменения после внедрения ERP происходят не сразу, некоторые из них носят субъективный характер и плохо поддаются количественной оценке в денежном выражении. Поэтому экономическая эффективность проекта всегда носит условный характер. 

- Какие факторы препятствуют решению этих проблем?

- Решению интеграционных проблем препятствуют такие факторы, как отсутствие общей интегрированной платформы для машиностроительных предприятий, в том числе и в виде стандартов для обмена данными между системами различного назначения; нарастающий дефицит высококвалифицированных кадров, как в области информационных технологий, так и среди технологов.

Отсутствие общей интегрированной платформы заставляет внедрять предприятия системы, автоматизирующие только определенный ряд функций, а потом переносить данные из одной системы в другую вручную. Для примера рассмотрим взаимодействие трех систем – системы создание конструкторской документации, системы разработки программ для станков с ЧПУ и системы закупок. Созданный конструкторами чертеж готового изделия включает в себя детали, которые необходимо как закупать у поставщиков, так и заказывать их производство в цехе металлообработки. После этого необходимо в системе закупок выбрать те изделия, которые можно купить у поставщиков (при этом необходимо проверять соответствие их характеристик требуемым по документации завода-изготовителя или поставщика). После этого оформить заказ на производство оставшихся изделий в системе управления производством, при этом необходимо будет передать целый комплекс конструкторской документации в отдел разработки программ для ЧПУ. Программист, проанализировав документацию напишет программу для станка, а оператор загрузит ее в станок. Все действия по переносу данных из одной системы в другую выполняются вручную и их правильность в очень сильной степени зависит от квалификации человека, выполняющего эти операции, который, увы, может ошибаться.

Аналогичная проблема, при чем в еще более острой форме, встает, когда необходимо передать большой объем документации (конструкторской, технологической, финансовой, организационной и т.д.) от заказчика к поставщику сложного изделия. На сегодняшний день это происходит только путем печати комплекта документов и сканирования его получающей стороной. Нарастающий дефицит высококвалифицированного персонала в области информационных технологий приводит к физическому ограничению объемов проектирования и обслуживания различных автоматизированных систем, несмотря на повышение удобства обслуживания и внесения изменений в современные программные комплексы и возможности по организации передачи данных во внешние системы.

Дефицит кадров со стороны технологического персонала приводит к отсутствию специалистов, которые могут грамотно поставить задачи для разработчиков информационных систем.


Экспертное мнение

Иван Еремеев, заместитель руководителя Аналитического центра, корпорация "Галактика"

eremeev_big.jpg- Какие проблемы при внедрении информационных систем характерны для машиностроительных предприятий?


- Основные сложности связаны с позаказным способом организации производства, который характерен для многих предприятий машиностроения. Это, во-первых, большая номенклатура деталей и сборочных единиц, конструктивная уникальность каждого заказа, что приводит к постоянному внесению в номенклатуру тысяч новых позиций по каждому заказу. В ERP-системе требуется поддержка внесения изменений в данные об изделиях при корректировке конструкторско-технологической документации.

Во-вторых, необходимость интеграции между системами различных поставщиков, разработки интерфейсов обмена данными и синхронизации данных, в частности, между PDM (PLM) и ERP-системами для формирования базы спецификаций и технологических маршрутов, между ERP- и MES-системами. Без выполнения подобных интеграционных работ, без создания на предприятии единого информационного пространства трудно достигнуть полезного эффекта от автоматизации управления производством.

В-третьих, необходимость взаимоувязки планов, формируемых на разных уровнях управления предприятия и в разных подразделениях: на уровне отдела заказов предприятия, на уровне служб (бюро технической подготовки производства, планово-диспетчерский отдел и т.д.), на уровне цехов.

И, наконец, проектное управление заказами, которые используется на многих предприятиях машиностроения, требует проведения интеграции нескольких подсистем планирования внутри ERP-системы (управление проектами, MRP-планирование, операционное планирование).

- Какие факторы препятствуют решению этих проблем?

- Факторы, препятствующие решению обозначенных проблем, достаточны типичны и характерны не только для предприятий машиностроения. В числе главных из них стоит выделить наличие "кусочной" автоматизации на предприятии, привязанность к сформировавшимся стереотипам и нежелание специалистов некоторых служб осваивать новую интегрированную систему. Кроме того, определенные сложности возникают при организации взаимодействия различных компаний-разработчиков при создании межсистемых интерфейсов. Также отмечу слабую организацию процесса внедрения системы, которая может возникнуть из-за недостаточного внимания руководства предприятия к реализуемому проекту. Сложности могут возникнуть и в процессе отладки новых организационных схем взаимодействия служб при работе с системой.


Экспертное мнение

- Какие проблемы при внедрении информационных систем характерны для машиностроительных предприятий? Какие факторы препятствуют решению этих проблем?

sokolov_big.jpgЮрий Соколов, менеджер по работе с корпоративными клиентами, ООО "TopS BI"

- Самой распространенной трудностью, с которой приходится сталкиваться - это нехватка квалифицированного ИТ-персонала на предприятиях машиностроительной отрасли. Существует острая нехватка специалистов, которые должны осуществлять поддержку системы после внедрения. Во многом эта проблема обусловлена тем, что машиностроение в основном сосредоточено в регионах и не единичны случаи, когда сотрудники, пройдя специальное обучение, меняют место работы и занимают более выгодные позиции на предприятиях в столичном регионе. Возникает ситуация, когда руководству выгоднее нанять персонал, не требующий дополнительного обучения, для обслуживания простейших программ, имеющихся на предприятии, которые в свою очередь не осуществляют в полной мере функции информационных систем и не решают комплекса имеющихся на предприятиях проблем.


bronnikova_big.jpgТатьяна Бронникова, менеджер по развитию бизнеса Практики SAP, ООО "TopS BI"

- Главной функциональной областью для машиностроительных предприятий является управление производством. Поэтому неотъемлемой составной частью управления машиностроительным предприятием с помощью ERP-системы является эффективная система управления данными об изделии. И здесь особенно актуальна задача интеграции ERP-систем с конструкторско-технологическими системами. В данной области пока крайне мало реализованных задач, но для машиностроительных предприятий вопросы создания единой системы нормативно-справочной информации требуют продуманных технологических решений.


pchelkina_big.jpgМарина Пчелкина, руководитель проектов Практики SAP, ООО "TopS BI"

- В производстве на уровне цеха, как правило, осуществляется более тонкое управление загрузкой мощностей, проектированием технологий, изменением технологий и т.д., чем это реализовано в ERP-системах. Поэтому у производственного персонала есть ожидание, что ERP-система решит все их насущные проблемы, но это не совсем так. Когда мы говорим о внедрении ERP-системы, нельзя забывать, что она автоматизирует только определенный ряд функций, а для полноценного управления производством в цехе необходимы MES-системы. Ясное понимание наличия такого разделения функций, во-первых, минимизирует проблемы при внедрении ERP-систем, связанные с неоправданными ожиданиями Заказчика, во-вторых, позволяет избежать неэффективного использования функционала ERP-системы и связанных с этим дальнейших проблем: затягиванием сроков и увеличением стоимости внедрения.

Стоит отметить, что внедряемые ERP-системы, в основном, западные и рассчитаны изначально на западное производство, которое, как известно, имеет ряд принципиальных отличий от российской модели. Западное производство узкоспециализированное, многие подготовительные работы и работы другого производственного профиля выполняются смежными предприятиями. В результате - не существует понятия "цехо-захода". Как правило, каждый цех выпускает конечную продукцию. Российское производство, со своей стороны, старается охватить все виды производственных операций, и деталь "путешествует" по цехам, увеличивая операционные затраты в каждом цехе. На большинстве российский предприятий существует полуфабрикатный метод производства, а ERP-системы, как правило, ориентированы на бесполуфабрикатный метод. Отсюда при внедрении и вытекают проблемы в методах учета незавершенного производства и готовой продукции.

Поэтому, очень важно при подготовке предприятия к внедрению информационной системы, обсуждать эти вопросы и определять пути их решения, которые в свою очередь охватывают различные аспекты: организационные, образовательные, методологические.

Ведь создание информационных систем управления предприятиями уже все более четко позиционируются как процессы, влияющие на эффективность ведения бизнеса.


Экспертное мнение

vertogradov_big.jpgВладимир Вертоградов, директор по развитию бизнеса компании "НОРБИТ"

- Какие проблемы при внедрении информационных систем характерны для машиностроительных предприятий? Какие факторы препятствуют решению этих проблем?

- Сложности машиностроительных предприятий очень похожи на сложности большинства российских предприятий и написано об этом уже очень много. Однако можно попробовать выделить несколько довольно интересных и редко упоминаемых в прессе проблем, характерных именно для машиностроения.

1. Кому из директоров система больше нужна, тот пусть и занимается ее внедрением.

Часто решение о внедрении информационной системы является не решением компании или хотя бы консолидированным решением топ-менеджеров и акционеров, а решением одного из функциональных руководителей, например, финансового директора или директора по производству. В таком случае информационная система внедряется в интересах именно данного руководителя, большинство же топ-менеджеров предприятия не принимает участие в процессе внедрения и, как следствие, может неоднозначно оценивать как сам процесс, так и результаты внедрения системы в целом. Более того, зачастую при внедрении системы акценты могут смещаться настолько, что для дальнейшего комплексного внедрения уже сделанные работы приходится серьезно переделывать. Мы нередко встречаемся с примерами такой автоматизации у наших новых клиентов и на вопрос "Почему?" часто получаем следующий ответ: нам надо было попробовать сделать неправильно, чтобы все руководство осознало, как не следует проводить автоматизацию управления. Зато теперь все руководители понимают необходимость личного участия в работах по комплексной автоматизации предприятия.

Сложно сказать, насколько такой подход себя оправдывает, но и оспаривать инициаторов внедрения информационных систем на предприятии не беремся, поскольку иначе "предприятие вообще бы не обратило внимания на вопросы автоматизации". Фактически в описанном случае компания на собственных ошибках проходит обучение тому, как правильно внедрять информационные системы, и, как следствие, при повторных проектах руководство предприятия уже значительно точнее понимает, каких целей хочет добиться в результате внедрения системы, какие усилия необходимо организовать для ведения проекта, для чего нужно приглашать профессиональных консультантов и сколько реально может стоить проект внедрения комплексной информационной системы управления.

2. Если система не нравится сотрудникам, значит она плохая.

Удивительно, но даже на крупных предприятиях иногда мнение сотрудника низшего звена (что-то не нравится, не подходит, не удобно, мелкий шрифт, "вообще старая система была понятнее" и т.п.) вполне способно притормозить внедрение системы. Часто руководители предприятия, особенно, если они не уделяют достаточного внимания процессу внедрения, судят о качестве системы по отзывам персонала, интересы которого зачастую расходятся с интересами руководителя. В результате, вместо оптимального достижения целей внедрения системы управления значительное время тратится на переделку интерфейсов, реализацию всяческих "рюшечек" и "бантиков", притом, что реальной ценности такие доработки не представляют, но значительно влияют на бюджет и главное - сроки внедрения.

3. У нас в этом подразделении есть проблемы и при внедрении системы они автоматически решатся.

Представьте, что на предприятии творится "незначительный" бардак на складе – может ли он разрешиться только за счет того, что склад будет автоматизирован? Может, но это маловероятно, так как если система будет вскрывать реальные проблемы, то незаинтересованные в этом стороны приложат всяческие усилия, чтобы ничего не заработало. Аналогичные примеры можно привести по различным аспектам планирования, учета материалов в производстве, контролю качества и т.п. Для решения стоящих на предприятии проблем одной только информационной системы недостаточно, зачастую необходимы серьезные организационные изменения, которые требуют пристального внимания руководства.


Экспертное мнение

zakorukin_big.jpgПавел Закорюкин
, директор практики "Производство" Columbus IT Russia


- Какие проблемы при внедрении информационных систем характерны для машиностроительных предприятий? Какие факторы препятствуют решению этих проблем?

- Сегодня предприятия машиностроительного комплекса предъявляют очень высокие требования к информационным системам, особенно в отношении их функциональности. Это объясняется большим опытом автоматизации этих компаний и достаточно высоким уровнем управления бизнес-процессами по сравнению с другими отраслями промышленности. В нашей практике часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда компания не просто переходит на стандартную ERP, а меняет системы одного поставщика на системы другого или внедряет решения другого поколения.

Эволюция отрасли ведет к тому, что большинство машиностроительных предприятий производит достаточно уникальную продукцию – в основном, это позаказное производство. При таком производстве ключевую роль играет настройка, тюнинг, конфигурирование готовой продукции под требования клиента. Поэтому решение, которое необходимо компаниям, ориентированным на позаказное производство, должно включать в себя специализированные модули по интеграции с другими системами, а также функциональность для управления жизненным циклом изделия и подсистему, позволяющую отслеживать конфигурацию продукта.

На сегодняшнем рынке машиностроения постепенно снижается прибыльность собственно производства и растет роль сервисных услуг. На первый план выходят высокие стандарты обслуживания клиентов, а когда компания работает с заказчиками из разных регионов, ей жизненно необходима информационная система, обладающая возможностью веб-доступа, оффлайновой работы и т.п.

Вслед за европейскими производителями, российские машиностроительные компании все чаще прибегают к услугам по аутсорсингу производства, фактически превращаясь в дистрибьюторские и инжиниринговые компании. Иначе говоря, они осуществляют инжиниринг, работают с клиентами и занимаются сервисным обслуживанием, а непосредственно производство передается на аутсорсинг, например, в Китай.

Источник информации
Портал машиностроения
Теги
Опубликовано 12.04.2006