Два года назад, весной 2011 г., одни из ведущих российских предприятий, специализирующихся на производстве систем автоматики управления газотурбинными двигателями, – пермские ОАО "СТАР" (разработчик таких систем) и ОАО "Инкар" (серийный завод-изготовитель) – объединились в одну организацию – ОАО "СТАР". О том, что изменилось с тех пор в жизни пермских агрегатчиков, что дало обоим коллективам объединение и какими новыми разработками они занимаются, "Взлёт" попросил рассказать управляющего директора ОАО "СТАР" Сергея Остапенко.

- Уже более полувека Ваше предприятие работает по системам автоматики для ГТД. Список выпускаемой продукции впечатляющий и разнообразный. Какова все-таки специализация ОАО "СТАР" и как Вы видите ваше место на рынке?

- Наша уникальность – в том, что мы – единственная компания на рынке стран бывшего Советского Союза, которая выступает как комплексный поставщик систем управления для газотурбинных двигателей. Кто-то специализируется на электронных системах управления, кто-то – на гидромеханических. А мы отвечаем и за электронику, и за гидромеханику. Кроме того, мы выступаем и как разработчик, и как серийный изготовитель, т.е. выполняем работы по всему жизненному циклу поставляемых систем. И больше таких компаний у нас в стране нет.

Кредо нашей компании – быть специалистами по системам управления ГТД любого применения: наземного, авиационного, морского, беспилотного. Где есть газотурбинный двигатель, где им надо управлять, там есть мы.

Выбор конкретных партнеров-двигателистов, кому мы поставляем нашу аппаратуру, в основном связан со сложившимися годами определенными историческими кооперационными связями. Мы традиционно работаем с предприятиями пермского "куста" – "Авиадвигателем" и ПМЗ, по вертолетной тематике – с "Климовым". Но постепенно границы размываются, и мы участвуем и в проектах других компаний.

Заказчикам удобно, что "СТАР" работает по принципу "одного окна": разработал, сертифицировал, поставил на производство, изготовил, обеспечил поддержку эксплуатации. Клиенту это удобно, ведь очень много вопросов возникает "на стыке" этих стадий жизненного цикла. А в нашем случае решение всех вопросов сосредоточено в одних руках.

- Два года назад была произведена реструктуризация ОАО "СТАР" путем присоединения к нему ОАО "Инкар". Как Вы считаете, подтвердилась ли целесообразность принятия этого решения?

- По итогам прошедших двух лет это объединение я воспринимаю только положительно. Конечно, есть определенные трудности: все-таки два разных предприятия, два коллектива, два разных менталитета – серийный завод и конструкторское бюро, два производства. Но в результате – очевидная польза для обоих предприятий. Когда КБ было "само по себе", ему приходилось, фактически, "выживать". Опытно-конструкторские работы – процесс "долгоиграющий", и сейчас мало кто готов принести деньги и вложиться в ОКР. Поэтому КБ тогда в первую очередь спасали мелкосерийные поставки, а сами разработки велись за счет собственных средств, совершенно для этого недостаточных. Серийный завод тоже жил самостоятельно – он выпускал ту номенклатуру, которую делал с советских времен, и его перспектива была "конечна". Нужно было договариваться с КБ, покупать документацию, и это все проходило болезненно. При этом "выживающее" КБ должно было продавать документацию задорого, подрывая экономику завода. Много вопросов и трений было и с конструкторско-технологическим сопровождением серийной продукции.

Сейчас, после объединения, у нас получился синергетический эффект. КБ, наконец, занялось тем, чем оно должно заниматься – разработкой, а не поиском денег для нее. У нас сегодня огромная составляющая плана работ КБ, которую мы делаем за собственные средства. Мы ведем работы сами, выходим на рынок с готовым продуктом. И к нам уже и отношение другое: пришла компания, не требующая денег под проект, а уже с готовым рабочим образцом, который уже можно применить, на который и документация есть, и отработанные технические решения. Серийный завод получил КБ, заинтересованное в конечном результате работы серийного производства. Здесь и вопросы качества, технологичности конструкции, оперативного решения всех возникающих вопросов. А самое главное – перспективные продукты.

- Какие задачи на перспективу стоят перед объединенной компанией? С чем связываете будущее Вашего предприятия? Планируете ли развитие, модернизацию производства?

- В первую очередь мы серьезно занимаемся эффективностью нашего производства, насколько эффективно мы зарабатываем деньги. Здесь много составляющих: и техперевооружение, и обучение людей, и новые технологии, и современные модели управления. Это бесконечное поле для совершенствования, мы по нему планомерно идем, где-то ошибаемся, где-то получаем результаты.

Второй момент, которым мы сейчас предметно занимаемся, – это построение бизнес-модели по сервисному обслуживанию той техники, которую мы выпускаем. Это сейчас одно из основных направлений, которым надо заниматься. Когда мы с этой задачей справимся и наведем порядок, я ожидаю хороший доход от этого. По крайней мере, мировая практика об этом говорит.

Что касается модернизации производственных мощностей. Новое оборудование позволяет совершенно по-другому, более оптимально выстроить маршрут изготовления деталей. У нас хорошая, грамотная программа технического перевооружения. Мы очень аккуратно покупаем оборудование – под конкретные задачи. Сейчас весь вопрос в количестве нового оборудования и подготовке людей к работе на современных станках. Мы уже понимаем, что делать с испытательной станцией. Изготавливаем для себя цифровые регулировочные стенды, где результатом сдачи агрегата является распечатка протокола приемосдаточных испытаний агрегата со всеми параметрами. Это для нас уже пройденный этап.

- А в части создания новой техники?

Поскольку мы достаточно многопрофильная компания, у нас очень активно развивается промышленная составляющая. Мы стали делать автоматику ГТД для морских судов – двухтопливную аппаратуру в морском исполнении, где есть и жидкое топливо, и газовое. Причем мы первые в стране, кто обеспечил переход с одного вида топлива на другие автоматически, без выключения двигателя. Такого еще никто никогда не делал. Это наша совместная работа с НПО "Сатурн".

Вернулись мы и в опытные работы, связанные с газотурбинными двигателями на механизированных платформах. В советские времена наша топливная аппаратура использовалась на танке Т-80У. Вот мы снова, спустя 30 лет, вернулись к этому вопросу, появился интерес у Министерства обороны, у танкостроителей.

Ну и конечно, наш основной профиль – авиационный. Если говорить о техническом заделе, то идут активные работы по обеспечению ресурса агрегатов на мировом уровне, например по системе управления ПД-14 - ресурс до первого ремонта должен быть 20 тыс. часов (по качающему узлу) и назначенный – 80 тыс.ч! Таких ресурсов в стране еще никто никогда не обеспечивал. При этом работа идет с учетом ограничений по цене, за которую эта продукция будет покупаться. Благодаря работам по ПД-14 мы сделали большой шаг вперед, появился хороший научно-технический задел, мы отрабатываем новейшие технологии, новые технические решения. Мне кажется, в этом и состоит задача государства – заказывать такие прорывные продукты, а дальше, когда они создаются, то происходит и коммерциализация этого НТЗ. По крайней мере, такая система действует и в США, и в Европе.

- Как Вы оцениваете технический уровень отечественных систем автоматического управления ГТД относительно их западных аналогов? Есть ли у нас какие-то свои ноу-хау в этой области?

- По большому счету, за последние 25 лет мир ничего особо нового не изобрел в области, где мы работаем, но технические решения, которые мы все знаем, мир умеет реализовать дешевле, быстрее и надежнее. Ну и, конечно, очень большой пласт предстоящих для нас работ связан с сертификацией по мировым стандартам. Встраивание в эту мировую систему – это серьезная задача. Она требует изменения концептуальных подходов, ведь раньше мы так не работали. Мы готовимся, закупаем "математику", образовываемся, изучаем европейские стандарты. Можно сказать, что мы отстаем не в каких-то технических или конструкторских решениях, а в технологии, в материалах, в методологии проектирования, методологии сертификации. И задача преодоления этого отставания для нас одна из важнейших.

Еще одна серьезная задача для нас – обеспечение ресурса топливной аппаратуры в сложных условиях влажного тропического климата. Надо понимать, что мы будем летать на тех керосинах, которые производятся в мире, а они отличаются от тех, что мы имели в Советском Союзе, значительно более низкими смазывающими свойствами. Иностранное топливо, например, Jet-A1, да еще в условиях Южной Америки или Персидского залива, очень сильно влияет на работу топливной аппаратуры. А в Китае керосин такого качества, что со временем выходят из строя резиновые уплотнения в агрегатах. Мы считаем, что мы практически уже решили эту задачу.

Если же говорить об общих тенденциях последних лет развития нашей топливной аппаратуры – это активное внедрение электроники: цифровая техника сделала большой шаг вперед, причем именно техника нашего производства. Серьезные работы ведутся и по электроприводным насосам. Это тоже современный тренд – переход от механических приводов к электрическим насосам, что позволяет отказаться от применения коробки приводов двигательных агрегатов.

- Несколько слов о кадровом составе предприятия. Какова его численность? Много ли сотрудников высвобождается из-за замены оборудования?

- В объединенном предприятии работает примерно 4100 чел.: около 1000 – в КБ, включая опытное производство, и чуть более 3000 – на серийном заводе. Мы никого не высвобождаем, у нас идет настолько колоссальный рост загрузки, что мы наоборот еще людей принимаем. Но принимаем только основных рабочих и технологов с конструкторами.

У нас есть молодежная политика. Не скажу, что мы квартиры людям покупаем, но оплачиваем съемное жилье до 50% толковым ребятам, у нас есть программа по обучению, по карьерному росту молодежи, мы занимаемся ротацией кадров, когда мы ветерана-руководителя переводим в статус советника, а на его место назначаем молодого сотрудника. Но ветерану сохраняем его денежное довольствие, стараемся не обидеть, чтобы организовать передачу опыта.