На вопрос "Какой вызов времени для вашей компании вы считаете наиболее значимым?", большинство опрошенных ответили "неопределенность и быстрые изменения бизнес-среды". Примечательно, что респондентами, давшими один и тот же ответ, были две весьма отличные друг от друга группы.
Одна – президенты и вице президенты международных корпораций – участники семинара, недавно проведенного в ведущей европейской бизнес-школе IMD (Лозанна, Швейцария). Другая – владельцы и главные управляющие средних и малых российских компаний – слушателей EMBA Государственного Университета Управления (Москва). По мнению участников обеих групп, способность компании быстро и адекватно реагировать на изменения в деловой среде становится ключевым конкурентным преимуществом.
Этому же вопросу была посвящена юбилейная 20-я конференция, организованная американским Центром QRM Quick Responce Manufacturing ("производство с быстрой реакцией"), которая прошла в июне этого года в городе Мадисон (штат Висконсин, США). Конференцию вел основоположник QRM профессор Радждан Сури, которому принадлежит высказывание о высокой стоимости времени: "время – не деньги, а очень большие деньги". В конференции приняли участие Александр Лузин – эксперт Международной Организации Труда и международный консультант по управлению (Женева) и его московский партнер – Станислав Ляпунов, в недалеком прошлом промышленник, а ныне бизнес-консультант, они и рассказали о "магии" QRM.
- Александр Евгеньевич, Станислав Иосифович, вы разделяете мнение Сури?
А.Л.
- Да, полностью. Возьмем для примера хорошо известную экспедиторскую компанию Federal Express, сумевшую превратить признанную американским почтовым офисом безнадежной, с точки зрения получения какой-либо прибыли, доставку посылок, в супердоходный бизнес мирового масштаба. Скорость и надежность позволили FedEx развить глобальную почтовую сеть, в разы превосходящую любую из крупнейших национальных сетей, с собственным авиапарком из 672 самолетов и автопарком из 70 тыс. транспортных единиц. Или возьмем маленькую провинциальную испанскую компанию по пошиву верхней одежды Zara, сумевшую потеснить многие великие бренды и занять видное место в самых дорогих торговых кварталах всех столиц мира. За счет чего? Опять же за счет скорости. Компания сумела сократить временной цикл от разработки идеи новой модели до её появления в бутиках фирмы от общепринятых 5-6 месяцев до 2-3 недель.
С.Л.
- Наша компания в 1990-е годы сотрудничала с американским производителем электроинструмента Black and Dekker, и я помню, что мы отнеслись с большим скептицизмом к идее, о которой нам тогда поведал представитель фирмы. Идея казалась нереальной - отвоевать американский рынок профессионального электроинструмента, почти полностью оккупированного японской корпорацией Makita. Но они решили эту сверхзадачу, опять же поставив во главу угла временной фактор, сведя к минимуму потери рабочего времени пользователей, связанных с ремонтом и техобслуживанием инструмента. Они сократили срок ремонта и обслуживания, принятый у Makita, в два раза - с 48 до 24 часов и плюс к этому стали выдавать клиенту на время ремонта аналогичный инструмент. Если вы обратитесь к Интернету, то увидите, что инструмент марки DeWalt (бренд компании Black and Dekker) теперь является уверенным лидером продаж. Тоже с корпорацией Caterpillar - её мировое лидерство в продаже тяжелой техники для горных и земляных работ в значительной степени обеспечивается способностью поставлять запасные части и агрегаты в любую точку мира за декларированные 48 часов. А это огромное конкурентное преимущество, если учесть, что день простоя подобной техники обходится производителю работ в тысячи долларов.
- Означает ли это, что перечисленные вами компании использовали инструментарий QRM?
А.Л.
- Боюсь дать однозначный ответ, может быть, использовали, а может, и нет. Это на самом деле не столь важно – важнее то, что их стратегия базируется на принципах сходных с теми, которые лежат в основе QRM. Я не исключаю, что профессор Сури, разрабатывая технику QRM, использовал опыт этих компаний.
- Ну, хорошо, а в чем же "магия"?
А.Л.
- Для магии свойственно создавать нечто из ничего, например, вынуть зайца из пустого цилиндра. Нечто подобное обеспечивает внедрение QRM – получение реальной выгоды, без каких либо серьезных капиталовложений, более того, без традиционной интенсификации производства и, как ни странно, без увеличения, а наоборот, сокращения загрузки оборудования. А выгода очень впечатляющая – сокращение срока от получения заказа до поставки готового продукта заказчиком на 30-60%, а не редко и на все 80-90%. Но это не все, с сокращением временных затрат одновременно удается снизить себестоимость продукции на 20-40% и обеспечить высокое качество.
Согласно результатам исследования проведенного Tempus Institute (США), компании, внедрившие QRM, обладают большей живучестью и растут в два – три раза быстрее, чем их конкуренты.
С.Л.
- Конечно, никакой магии здесь нет, просто американцы, внедрившие принципы QRM, перестали искать резервы "под фонарем", т.е. вышли за рамки традиционных зон сокращения временных затрат, а именно производственных операций, и обратили взор на временные потери в зазорах между операциями.
Посмотрите на вышеприведенный упрощенный график изготовления и поставки изделия Х. Цветными метками обозначено время, непосредственно затрачиваемое на производственные и другие операции, как мы говорим, работающими на приращение ценности. Белым - простои, ожидание, по сути, безвозвратно потерянное время. Как видим, белое время по продолжительности в разы превосходит цветное. Нахождение способов его сокращения и обеспечивает получение таких "магических" результатов, исчисляющихся десятками процентов.
- Если все так просто и здорово, почему число компаний, внедривших QRM за последние 20 лет, исчисляется сотнями, а не тысячами?
А.Л.
- В свое время я серьезно занимался карате, и порой ко мне подходили приятели и просили показать им "приемчик", который бы они могли использовать для самозащиты. К сожалению, я был вынужден их разочаровать: один или даже несколько "приемчиков" ничего не дадут, для эффективной самообороны нужна хорошая общая подготовка, высокая реакция, выдержка и многое другое, что приобретается самодисциплиной и долгими тренировками. То же и с внедрением QRM – это тотальное изменение организации, методов работы, стиля управления, а, главное, организационного климата - отношения людей к коллегам и работе, повышение мотивированности и ответственности.
С.Л.
- Я с этим полностью согласен. Многие руководители хотят видеть в QRM набор инструментов и процедур, которые можно внедрить административными методами, в кратчайшие сроки, не осуществляя глубинных изменений. Когда я начинаю работу с клиентской компанией, то ставлю условие перед первым лицом: или он (она) полностью вовлечен(а) в процесс изменений или я отказываюсь от контракта. Конечно, обидно терять контракт, но я знаю: грядущие изменения настолько сложны и болезненны, что без постоянного вовлечения высшего авторитета они не будут реализованы.
- QRM подразумевает неполную загрузку оборудования?
А.Л.
- Да, именно так, неполную, по крайней мере, на 15-20% ниже нормативной. Причем, в первую очередь, это относится к ключевому оборудованию, от которого зависит рабочая загрузка других подразделений. Кстати, это один из крупнейших камней преткновения. Многие директора, не только российские, но и американские, не могут этого принять. Мне рассказывал бельгийский коллега, что у них на одной платной автостраде, на которой часто образовывались "пробки", провели эксперимент по недопущению пробок и резкому повышению пропускной способности. Эксперты вычислили, что максимальная пропускная способность обеспечивается при загрузке автострады на 80% от расчетной, "оптимальной". Дальнейший рост загрузки приводил к снижению скорости движения транспорта на дороге, что, в свою очередь, выливалось в быстрое снижение пропускной способности магистрали. Поставив на пунктах въезда на автостраду регуляторы, ограничивающие выезд на дорогу автотранспорта при загрузке выше 80%, экспериментаторы не только смогли ликвидировать пробки, но также сумели значительно повысить пропускную способность автотрассы, причем без каких либо затрат на её расширение. Вышесказанное полностью применимо и к производственным компаниям. Чтобы не образовывались "пробки" в производственном потоке, требуется определенный резерв мощностей, который запускается в действие при возникающих перегрузках.
С.Л.
- Руководители, искренне заинтересованные в сокращении временного цикла, часто принимают меры, которые работают против этого сокращения. Так, например, отделу закупок предписывается строго руководствоваться ценовым фактором. В результате тому или иному подразделению приходится простаивать из-за отсутствия какого-либо материала или комплектующих, так как еще не накопилось достаточно заявок, чтобы отделу снабжения приобрести их по более низкой цене. Практика успешных компаний показывает, что закупка небольших партий материалов и компонентов "точно в срок", по запросу производственных ячеек, может обойтись дороже, но обеспечит более значимое снижение суммарных затрат и своевременную отгрузку клиенту продукции. Профессор Сури провел специальное исследование и установил, что 75% из 400 обследованных компаний, того не ведая и не желая, своими установками и регламентациями препятствуют снижению общих временных затрат.
- Я так понимаю, что вы имели возможность посетить в США компании, успешно внедрившие QRM. Что на вас произвело особое впечатление?
А.Л.
- Нас поразила перестройка работы инженерных, маркетинговых и других офисных подразделений. Как показывает практика, основные временные потери в общем цикле от заказа до поставки готовой продукции клиенту, приходятся не на производственные, а на офисные структуры, "эффективных производителей" накладных расходов. Поэтому особый упор делается на оптимизацию офисных процедур, что включает частичную или полную ликвидацию функциональных подразделений и перевод их сотрудников на работу в смешенные многодисциплинарные целевые команды, ответственные за выполнение заказов той или иной группы клиентов. В этих целевых ячейках удается исключить временные потери, связанные с тем, что в американском управленческом лексиконе принято называть "перебрасыванием работы через забор" - передачи документов из одного функционального отдела в другой. Подсчитано, что перекочевка документа с одного стола функционального работника на другой, занимает, как минимум, один день. В целевых, многофункциональных командах это исключено - все члены, вне зависимости от функциональной специализации, работают в одном помещении, практически за одним столом, помогая друг другу, и порой замещая друг друга, совместно, без промедления, решая возникающие проблемы.
С.Л.
- Я только хочу добавить, что перестройка офисов, как правило, является более важным и дающим больший эффект действом, чем изменения на производственном уровне. Более того, не произведя перестройку управления и офисных структур, мы рискуем оказаться заблокированными в наших действиях на производственном уровне изощренной офисной бюрократией. Поэтому мы собираемся в дальнейшем начинать изменения именно с офисов. Это трудная работа, так как административно-управленческий персонал привык изменять других, но не любит сам изменяться.
- Беглый просмотр монографии Сури, привел меня к мысли о том, что базисный инструментарий QRM мало чем отличается от инструментария Лин – бережливого производства. В чем их основные отличия и не является ли QRM лишь одной из модификаций системы Лин?
А.Л.
- Если вы хотите короткий ответ, то это: и да, и нет. Да, потому, что на элементном уровне эти две концепции управления мало отличаются друг от друга – у них схожие по сути и по построению целевые производственные ячейки, та же командная организация труда и система непрерывных улучшений. Причем очевидно, что это все позаимствовано QRM у бережливого производства. Основоположники QRM этого и не отрицают, более того, они подчеркивают схожесть и взаимодополняемость данных концепций.
Однако, при этом они подчеркивают важнейшее отличие систем, заключающееся в их векторной (стратегической) нацеленности. Если бережливое производство нацелено на поиск и ликвидацию потерь, вне зависимости от их природы и содержания, и является по сути многовекторной системой, то QRM является моновекторной системой с единым целевым ориентиром – сокращение временного цикла: от получения заказа до поставки готового изделия заказчику. И это – принципиальное отличие, лежащее в основе высокой результативности QRM. Единый целевой ориентир формирует единую систему ценностей и приоритетов, позволяет ломать межфункциональные перегородки и формировать синергию посредством слияния усилий всех служб и подразделений для достижения единой цели.
С.Л.
- Единственно, что я могу добавить, это посоветовать всем нам почаще обращаться к классикам. Ведь более 100 лет назад Карл Маркс отмечал, что все виды экономии, в конечном счёте, сводятся к одному - экономии времени. Вот и Сури, задавшись единым временным вектором, создал "локомотив", который тянет за собой и все другие "вагоны": клиентоориентированность, себестоимость, качество.
- Кстати о качестве: каким образом QRM обеспечивает высокое качество, не порождает ли концентрация внимания на скорости потерю качества?
А.Л.
- Важный вопрос. Ответ – нет, не порождает. Система QRM учит "торопиться, не спеша" - с пониманием того, что спешка отрицательно сказывается на качестве, а брак и рекламации выливаются в непредвиденные временные затраты. Без высокого качества невозможно обеспечить высокую скорость – поэтому в системе QRM обеспечению высокого качества уделяется первостепенное внимание.
- Означает ли сказанное, что бережливое производство - это прошлый день и всем нужно перестраиваться на QRM?
А.Л.
- Вовсе нет. Я уже отмечал, что это взаимодополняющие концепции, отличающиеся ориентацией стратегических векторов. Соответственно отличаются сферы их приложения. Модель бережливого производства по-прежнему хорошо работает в условиях поточного, ритмичного производства. Объективная потребность в QRM возникла тогда, когда предприятие все больше переходит на выполнение разовых заказов, выпуск коротких партий изделий, спроектированных под конкретные заказы потребителей, где фактор скорости становится приоритетным.
С.Л.
- Мы на практике нередко сталкиваемся с ситуациями, когда требуется одновременное внедрение этих двух концепций. Например, тогда, когда при классическом, серийном производстве, создаются участки для адаптации серийной продукции под специфические нужды клиентов. В данном случае, на основном производстве логично использовать инструментарий бережливого производства, а QRM на дополнительном.
- Насколько актуальна и востребована концепция QRM в российской промышленности?
А.Л.
- Я думаю, что этот вопрос больше обращен к моему коллеге, он в основном работает в России, но мой скромный опыт говорит о том, что QRM весьма актуальна для российских предприятий и может принести хорошую выгоду. Недавно я проводил экспресс-диагностику на одном из домостроительных комбинатов Краснодара и убедился в том, что внедрение ряда элементов QRM может позволить увеличить на 50% выпуск изделий (крупные строительные панели и блоки) и при этом снизить затраты на энергоносители на 15%. Я только что закончил просмотр стратегий развития 30 российских компаний, разработанных слушателями EMBA (Сколково), и мне представляется, что в 75% случаев внедрение QRM оказалось бы очень полезным. Нет оснований считать, что QRM не может использоваться в России с тем же успехом, как в США, была бы на то добрая воля и вера руководства.
С.Л.
- Начну с "доброй воли". Нас недавно пригласила компания по изготовлению этикеток, расположенная в Казани, на предмет внедрения бережливого производства. Анализ ситуации показал, что производственные подразделения работают весьма успешно, а "горлышком бутылки" является слабый маркетинг и длительный цикл от получения до реализации заказа. Мы подсчитали, что этот цикл может быть сокращен на 50% или больше без серьезных дополнительных затрат. Однако, по-видимому, это руководителям компании показалось нереальным, и они предпочли продолжить набор продавцов и традиционное совершенствование рабочих процедур и регламентов. А это молодые и прогрессивные руководители, каких у нас не так много. Так что потребности в QRM по-видимому есть, а вот веры в её результативность мало. Ничего не остается, как идти вперед и нарабатывать good practices, что означает" положительный опыт", которому в конце концов поверят наши капитаны промышленности.
- Что вы планируете делать, дабы ускорить приход и закрепление QRM на российской почве?
А.Л.
- Мы заручились поддержкой профессора Сури и его коллег и намечаем целую серию мероприятий, первое из которых, как мы надеемся, состоится в конце октября текущего года. Мы ожидаем приезд Билла Ришье, основателя и президента Tempus Institute, партнерской организации Центра QRM. Мы пытаемся организовать с его участием открытые и корпоративные семинары в Москве, Чебоксарах и Челябинске. Мы получили подтверждение от профессора Сури готовности принять в Мадисоне для обучения и ознакомления с опытом внедрения QRM группу российских предпринимателей. Кроме того, мы открываем веб-сайт, с помощью которого надеемся развернуть широкий диалог со всеми, кто заинтересован во внедрении QRM. Мы также готовим к изданию "рабочую книгу по QRM" с описанием основного инструментария и, конечно, не собираемся прекращать консультационную деятельность в этой сфере.
- Все течет, все изменяется – видите ли вы на горизонте новую концепцию, которая потеснит бережливое производство и QRM?
А.Л.
- Не только на горизонте, она уже здесь и имя её Agile manufacturing (смышленое, проворное производство). Кажется, его в России окрестили, как "активное производство". Эта концепция первоначально разработана группой американских специалистов по заданию и на деньги военного ведомства США. Поставленная задача заключалась в том, чтобы выработать организационный формат, способствующий глубинному реконфигурированию производственной базы и сверхбыстрому налаживанию выпуска новой продукции, Целевой ориентир новой концепции – выживание и процветание в условиях нарастающей неопределенности. Данная концепция весьма актуальна для компаний, действующих в сфере высоких технологий, где постоянные изменения стали нормой. Традиционные производства также начинают осознавать необходимость во внедрении элементов активного производства. Так, директор корпорации Honda не так давно заявил: "Мы обязаны стать очень гибкими для того, чтобы быстро реагировать на непредсказуемое будущее. Век agility (активного производства) уже наступил".
С.Л.
- Мы недавно обнаружили малую российскую компанию исповедующую принципы agility, даже не подозревая об этом. Эта фирма занимается производством и поставкой для строителей арматурной сетки различной конфигурации. Это очень конкурентный рынок и данная компания не находится на первом листе поставщиков, тем не менее она очень быстро развивается. Её основной принцип: "Никогда не отказываться от заказа, какой бы он ни был по объему – большой или совсем маленький, и осуществлять поставки, по возможности, в день получения заказа". Для этого компания в течение зимнего сезона нарабатывает запасы готовой продукции, которые размещает по арендуемым складам в различных точках региона освоения и, получив запрос, поставляет клиенту продукцию с ближайшего склада. Более того, она заключает договора со своими прямыми конкурентами и не колеблется в использовании их услуг, когда не в состоянии быстро выполнить сама неожиданно подвернувшийся заказ. При этом обеспечивается 30% уровень рентабельности от номинала (они справедливо считают, что это лучше, чем ничего). И, самое главное, у них появляется новый клиент. Слоган, которому следуют сбытовики компании: "мы вам поставим сетку, даже если она вам нужна вчера" не очень хорошо корреспондируется с русской грамматикой, но отлично работает на практике. Нет сомнения - в российском бизнесе можно найти много компаний, уже взявших на вооружение принципы "активного производства".
- Как, по вашему мнению, примерно распределяются в процентном отношении производственные компании США по использованию трех основных концепций организации производства?
А.Л.
- Я не имею таких статистических данных и не уверен, что они вообще существуют, но могу высказать мое предположение. Мне кажется, что на настоящий момент 70% - Лин, 20% - QRM и 10% – Agile. Но соотношение непрерывно смещается в сторону QRM и Agile, пройдет немного лет и две последние опередят по удельному весу бережливое производство, которое, однако, сохранит роль "фундамента" для этих двух новых концепций.
С.Л.
- Я был бы еще осторожней с оценками. Дело в том, что очень редко встречаются компании, использующие принципы только одной концепции. Как правило, это специфическая смесь, которая постоянно меняется по своему составу. Я бы сказал так: "для того, чтобы компания могла стать быстрой или активной, она должна быть бережливой". И одновременно: "для того, чтобы выживать и процветать в новом мире неопределенности и быстрых перемен, компания должна стать быстрой и активной".
Справка:
Александр Евгеньевич Лузин
Эксперт МОТ и Евросоюза по реформированию и развитию промышленных предприятий, автор более 200 исследований, статей и книг по менеджменту. Имеет опыт консультационной работы как в крупных промышленных компаниях, среди которых South China Group (Китай), ЛУКОЙЛ (Россия), "Эрдэнэт" (Монголия), так и на многих средних и малых предприятиях. Разработанная им консультационная программа WISE (улучшение организации труда на малых промышленных предприятиях) используется более чем в 20 странах мира.
Станислав Иосифович Ляпунов
Опыт работы в научных организациях, в управлении производственным бизнесом (ОАО "Завод электроники и механики", ЗАО "Русская электротехника"), создания и развития инжиниринговых фирм в области автоматизации и оказания энергосервисных услуг, разработки и экспертизы региональных программ энергосбережения, разработки проектов с применением современных энергосберегающих технологий.
Один из авторов проекта социально-ответственной реструктуризации, рекомендованного Международной Организацией Труда для тиражирования в странах Центральной и Восточной Европы. История успеха проекта реструктуризации рассматривалась на страницах журнала "Эксперт" (№47 1997 г.).
Автор более 70 статей и научных работ.
Одна – президенты и вице президенты международных корпораций – участники семинара, недавно проведенного в ведущей европейской бизнес-школе IMD (Лозанна, Швейцария). Другая – владельцы и главные управляющие средних и малых российских компаний – слушателей EMBA Государственного Университета Управления (Москва). По мнению участников обеих групп, способность компании быстро и адекватно реагировать на изменения в деловой среде становится ключевым конкурентным преимуществом.
Этому же вопросу была посвящена юбилейная 20-я конференция, организованная американским Центром QRM Quick Responce Manufacturing ("производство с быстрой реакцией"), которая прошла в июне этого года в городе Мадисон (штат Висконсин, США). Конференцию вел основоположник QRM профессор Радждан Сури, которому принадлежит высказывание о высокой стоимости времени: "время – не деньги, а очень большие деньги". В конференции приняли участие Александр Лузин – эксперт Международной Организации Труда и международный консультант по управлению (Женева) и его московский партнер – Станислав Ляпунов, в недалеком прошлом промышленник, а ныне бизнес-консультант, они и рассказали о "магии" QRM.
- Александр Евгеньевич, Станислав Иосифович, вы разделяете мнение Сури?
А.Л.
- Да, полностью. Возьмем для примера хорошо известную экспедиторскую компанию Federal Express, сумевшую превратить признанную американским почтовым офисом безнадежной, с точки зрения получения какой-либо прибыли, доставку посылок, в супердоходный бизнес мирового масштаба. Скорость и надежность позволили FedEx развить глобальную почтовую сеть, в разы превосходящую любую из крупнейших национальных сетей, с собственным авиапарком из 672 самолетов и автопарком из 70 тыс. транспортных единиц. Или возьмем маленькую провинциальную испанскую компанию по пошиву верхней одежды Zara, сумевшую потеснить многие великие бренды и занять видное место в самых дорогих торговых кварталах всех столиц мира. За счет чего? Опять же за счет скорости. Компания сумела сократить временной цикл от разработки идеи новой модели до её появления в бутиках фирмы от общепринятых 5-6 месяцев до 2-3 недель.
С.Л.
- Наша компания в 1990-е годы сотрудничала с американским производителем электроинструмента Black and Dekker, и я помню, что мы отнеслись с большим скептицизмом к идее, о которой нам тогда поведал представитель фирмы. Идея казалась нереальной - отвоевать американский рынок профессионального электроинструмента, почти полностью оккупированного японской корпорацией Makita. Но они решили эту сверхзадачу, опять же поставив во главу угла временной фактор, сведя к минимуму потери рабочего времени пользователей, связанных с ремонтом и техобслуживанием инструмента. Они сократили срок ремонта и обслуживания, принятый у Makita, в два раза - с 48 до 24 часов и плюс к этому стали выдавать клиенту на время ремонта аналогичный инструмент. Если вы обратитесь к Интернету, то увидите, что инструмент марки DeWalt (бренд компании Black and Dekker) теперь является уверенным лидером продаж. Тоже с корпорацией Caterpillar - её мировое лидерство в продаже тяжелой техники для горных и земляных работ в значительной степени обеспечивается способностью поставлять запасные части и агрегаты в любую точку мира за декларированные 48 часов. А это огромное конкурентное преимущество, если учесть, что день простоя подобной техники обходится производителю работ в тысячи долларов.
- Означает ли это, что перечисленные вами компании использовали инструментарий QRM?
А.Л.
- Боюсь дать однозначный ответ, может быть, использовали, а может, и нет. Это на самом деле не столь важно – важнее то, что их стратегия базируется на принципах сходных с теми, которые лежат в основе QRM. Я не исключаю, что профессор Сури, разрабатывая технику QRM, использовал опыт этих компаний.
- Ну, хорошо, а в чем же "магия"?
А.Л.
- Для магии свойственно создавать нечто из ничего, например, вынуть зайца из пустого цилиндра. Нечто подобное обеспечивает внедрение QRM – получение реальной выгоды, без каких либо серьезных капиталовложений, более того, без традиционной интенсификации производства и, как ни странно, без увеличения, а наоборот, сокращения загрузки оборудования. А выгода очень впечатляющая – сокращение срока от получения заказа до поставки готового продукта заказчиком на 30-60%, а не редко и на все 80-90%. Но это не все, с сокращением временных затрат одновременно удается снизить себестоимость продукции на 20-40% и обеспечить высокое качество.
Согласно результатам исследования проведенного Tempus Institute (США), компании, внедрившие QRM, обладают большей живучестью и растут в два – три раза быстрее, чем их конкуренты.
С.Л.
- Конечно, никакой магии здесь нет, просто американцы, внедрившие принципы QRM, перестали искать резервы "под фонарем", т.е. вышли за рамки традиционных зон сокращения временных затрат, а именно производственных операций, и обратили взор на временные потери в зазорах между операциями.
Посмотрите на вышеприведенный упрощенный график изготовления и поставки изделия Х. Цветными метками обозначено время, непосредственно затрачиваемое на производственные и другие операции, как мы говорим, работающими на приращение ценности. Белым - простои, ожидание, по сути, безвозвратно потерянное время. Как видим, белое время по продолжительности в разы превосходит цветное. Нахождение способов его сокращения и обеспечивает получение таких "магических" результатов, исчисляющихся десятками процентов.
- Если все так просто и здорово, почему число компаний, внедривших QRM за последние 20 лет, исчисляется сотнями, а не тысячами?
А.Л.
- В свое время я серьезно занимался карате, и порой ко мне подходили приятели и просили показать им "приемчик", который бы они могли использовать для самозащиты. К сожалению, я был вынужден их разочаровать: один или даже несколько "приемчиков" ничего не дадут, для эффективной самообороны нужна хорошая общая подготовка, высокая реакция, выдержка и многое другое, что приобретается самодисциплиной и долгими тренировками. То же и с внедрением QRM – это тотальное изменение организации, методов работы, стиля управления, а, главное, организационного климата - отношения людей к коллегам и работе, повышение мотивированности и ответственности.
С.Л.
- Я с этим полностью согласен. Многие руководители хотят видеть в QRM набор инструментов и процедур, которые можно внедрить административными методами, в кратчайшие сроки, не осуществляя глубинных изменений. Когда я начинаю работу с клиентской компанией, то ставлю условие перед первым лицом: или он (она) полностью вовлечен(а) в процесс изменений или я отказываюсь от контракта. Конечно, обидно терять контракт, но я знаю: грядущие изменения настолько сложны и болезненны, что без постоянного вовлечения высшего авторитета они не будут реализованы.
- QRM подразумевает неполную загрузку оборудования?
А.Л.
- Да, именно так, неполную, по крайней мере, на 15-20% ниже нормативной. Причем, в первую очередь, это относится к ключевому оборудованию, от которого зависит рабочая загрузка других подразделений. Кстати, это один из крупнейших камней преткновения. Многие директора, не только российские, но и американские, не могут этого принять. Мне рассказывал бельгийский коллега, что у них на одной платной автостраде, на которой часто образовывались "пробки", провели эксперимент по недопущению пробок и резкому повышению пропускной способности. Эксперты вычислили, что максимальная пропускная способность обеспечивается при загрузке автострады на 80% от расчетной, "оптимальной". Дальнейший рост загрузки приводил к снижению скорости движения транспорта на дороге, что, в свою очередь, выливалось в быстрое снижение пропускной способности магистрали. Поставив на пунктах въезда на автостраду регуляторы, ограничивающие выезд на дорогу автотранспорта при загрузке выше 80%, экспериментаторы не только смогли ликвидировать пробки, но также сумели значительно повысить пропускную способность автотрассы, причем без каких либо затрат на её расширение. Вышесказанное полностью применимо и к производственным компаниям. Чтобы не образовывались "пробки" в производственном потоке, требуется определенный резерв мощностей, который запускается в действие при возникающих перегрузках.
С.Л.
- Руководители, искренне заинтересованные в сокращении временного цикла, часто принимают меры, которые работают против этого сокращения. Так, например, отделу закупок предписывается строго руководствоваться ценовым фактором. В результате тому или иному подразделению приходится простаивать из-за отсутствия какого-либо материала или комплектующих, так как еще не накопилось достаточно заявок, чтобы отделу снабжения приобрести их по более низкой цене. Практика успешных компаний показывает, что закупка небольших партий материалов и компонентов "точно в срок", по запросу производственных ячеек, может обойтись дороже, но обеспечит более значимое снижение суммарных затрат и своевременную отгрузку клиенту продукции. Профессор Сури провел специальное исследование и установил, что 75% из 400 обследованных компаний, того не ведая и не желая, своими установками и регламентациями препятствуют снижению общих временных затрат.
- Я так понимаю, что вы имели возможность посетить в США компании, успешно внедрившие QRM. Что на вас произвело особое впечатление?
А.Л.
- Нас поразила перестройка работы инженерных, маркетинговых и других офисных подразделений. Как показывает практика, основные временные потери в общем цикле от заказа до поставки готовой продукции клиенту, приходятся не на производственные, а на офисные структуры, "эффективных производителей" накладных расходов. Поэтому особый упор делается на оптимизацию офисных процедур, что включает частичную или полную ликвидацию функциональных подразделений и перевод их сотрудников на работу в смешенные многодисциплинарные целевые команды, ответственные за выполнение заказов той или иной группы клиентов. В этих целевых ячейках удается исключить временные потери, связанные с тем, что в американском управленческом лексиконе принято называть "перебрасыванием работы через забор" - передачи документов из одного функционального отдела в другой. Подсчитано, что перекочевка документа с одного стола функционального работника на другой, занимает, как минимум, один день. В целевых, многофункциональных командах это исключено - все члены, вне зависимости от функциональной специализации, работают в одном помещении, практически за одним столом, помогая друг другу, и порой замещая друг друга, совместно, без промедления, решая возникающие проблемы.
С.Л.
- Я только хочу добавить, что перестройка офисов, как правило, является более важным и дающим больший эффект действом, чем изменения на производственном уровне. Более того, не произведя перестройку управления и офисных структур, мы рискуем оказаться заблокированными в наших действиях на производственном уровне изощренной офисной бюрократией. Поэтому мы собираемся в дальнейшем начинать изменения именно с офисов. Это трудная работа, так как административно-управленческий персонал привык изменять других, но не любит сам изменяться.
- Беглый просмотр монографии Сури, привел меня к мысли о том, что базисный инструментарий QRM мало чем отличается от инструментария Лин – бережливого производства. В чем их основные отличия и не является ли QRM лишь одной из модификаций системы Лин?
А.Л.
- Если вы хотите короткий ответ, то это: и да, и нет. Да, потому, что на элементном уровне эти две концепции управления мало отличаются друг от друга – у них схожие по сути и по построению целевые производственные ячейки, та же командная организация труда и система непрерывных улучшений. Причем очевидно, что это все позаимствовано QRM у бережливого производства. Основоположники QRM этого и не отрицают, более того, они подчеркивают схожесть и взаимодополняемость данных концепций.
Однако, при этом они подчеркивают важнейшее отличие систем, заключающееся в их векторной (стратегической) нацеленности. Если бережливое производство нацелено на поиск и ликвидацию потерь, вне зависимости от их природы и содержания, и является по сути многовекторной системой, то QRM является моновекторной системой с единым целевым ориентиром – сокращение временного цикла: от получения заказа до поставки готового изделия заказчику. И это – принципиальное отличие, лежащее в основе высокой результативности QRM. Единый целевой ориентир формирует единую систему ценностей и приоритетов, позволяет ломать межфункциональные перегородки и формировать синергию посредством слияния усилий всех служб и подразделений для достижения единой цели.
С.Л.
- Единственно, что я могу добавить, это посоветовать всем нам почаще обращаться к классикам. Ведь более 100 лет назад Карл Маркс отмечал, что все виды экономии, в конечном счёте, сводятся к одному - экономии времени. Вот и Сури, задавшись единым временным вектором, создал "локомотив", который тянет за собой и все другие "вагоны": клиентоориентированность, себестоимость, качество.
- Кстати о качестве: каким образом QRM обеспечивает высокое качество, не порождает ли концентрация внимания на скорости потерю качества?
А.Л.
- Важный вопрос. Ответ – нет, не порождает. Система QRM учит "торопиться, не спеша" - с пониманием того, что спешка отрицательно сказывается на качестве, а брак и рекламации выливаются в непредвиденные временные затраты. Без высокого качества невозможно обеспечить высокую скорость – поэтому в системе QRM обеспечению высокого качества уделяется первостепенное внимание.
- Означает ли сказанное, что бережливое производство - это прошлый день и всем нужно перестраиваться на QRM?
А.Л.
- Вовсе нет. Я уже отмечал, что это взаимодополняющие концепции, отличающиеся ориентацией стратегических векторов. Соответственно отличаются сферы их приложения. Модель бережливого производства по-прежнему хорошо работает в условиях поточного, ритмичного производства. Объективная потребность в QRM возникла тогда, когда предприятие все больше переходит на выполнение разовых заказов, выпуск коротких партий изделий, спроектированных под конкретные заказы потребителей, где фактор скорости становится приоритетным.
С.Л.
- Мы на практике нередко сталкиваемся с ситуациями, когда требуется одновременное внедрение этих двух концепций. Например, тогда, когда при классическом, серийном производстве, создаются участки для адаптации серийной продукции под специфические нужды клиентов. В данном случае, на основном производстве логично использовать инструментарий бережливого производства, а QRM на дополнительном.
- Насколько актуальна и востребована концепция QRM в российской промышленности?
А.Л.
- Я думаю, что этот вопрос больше обращен к моему коллеге, он в основном работает в России, но мой скромный опыт говорит о том, что QRM весьма актуальна для российских предприятий и может принести хорошую выгоду. Недавно я проводил экспресс-диагностику на одном из домостроительных комбинатов Краснодара и убедился в том, что внедрение ряда элементов QRM может позволить увеличить на 50% выпуск изделий (крупные строительные панели и блоки) и при этом снизить затраты на энергоносители на 15%. Я только что закончил просмотр стратегий развития 30 российских компаний, разработанных слушателями EMBA (Сколково), и мне представляется, что в 75% случаев внедрение QRM оказалось бы очень полезным. Нет оснований считать, что QRM не может использоваться в России с тем же успехом, как в США, была бы на то добрая воля и вера руководства.
С.Л.
- Начну с "доброй воли". Нас недавно пригласила компания по изготовлению этикеток, расположенная в Казани, на предмет внедрения бережливого производства. Анализ ситуации показал, что производственные подразделения работают весьма успешно, а "горлышком бутылки" является слабый маркетинг и длительный цикл от получения до реализации заказа. Мы подсчитали, что этот цикл может быть сокращен на 50% или больше без серьезных дополнительных затрат. Однако, по-видимому, это руководителям компании показалось нереальным, и они предпочли продолжить набор продавцов и традиционное совершенствование рабочих процедур и регламентов. А это молодые и прогрессивные руководители, каких у нас не так много. Так что потребности в QRM по-видимому есть, а вот веры в её результативность мало. Ничего не остается, как идти вперед и нарабатывать good practices, что означает" положительный опыт", которому в конце концов поверят наши капитаны промышленности.
- Что вы планируете делать, дабы ускорить приход и закрепление QRM на российской почве?
А.Л.
- Мы заручились поддержкой профессора Сури и его коллег и намечаем целую серию мероприятий, первое из которых, как мы надеемся, состоится в конце октября текущего года. Мы ожидаем приезд Билла Ришье, основателя и президента Tempus Institute, партнерской организации Центра QRM. Мы пытаемся организовать с его участием открытые и корпоративные семинары в Москве, Чебоксарах и Челябинске. Мы получили подтверждение от профессора Сури готовности принять в Мадисоне для обучения и ознакомления с опытом внедрения QRM группу российских предпринимателей. Кроме того, мы открываем веб-сайт, с помощью которого надеемся развернуть широкий диалог со всеми, кто заинтересован во внедрении QRM. Мы также готовим к изданию "рабочую книгу по QRM" с описанием основного инструментария и, конечно, не собираемся прекращать консультационную деятельность в этой сфере.
- Все течет, все изменяется – видите ли вы на горизонте новую концепцию, которая потеснит бережливое производство и QRM?
А.Л.
- Не только на горизонте, она уже здесь и имя её Agile manufacturing (смышленое, проворное производство). Кажется, его в России окрестили, как "активное производство". Эта концепция первоначально разработана группой американских специалистов по заданию и на деньги военного ведомства США. Поставленная задача заключалась в том, чтобы выработать организационный формат, способствующий глубинному реконфигурированию производственной базы и сверхбыстрому налаживанию выпуска новой продукции, Целевой ориентир новой концепции – выживание и процветание в условиях нарастающей неопределенности. Данная концепция весьма актуальна для компаний, действующих в сфере высоких технологий, где постоянные изменения стали нормой. Традиционные производства также начинают осознавать необходимость во внедрении элементов активного производства. Так, директор корпорации Honda не так давно заявил: "Мы обязаны стать очень гибкими для того, чтобы быстро реагировать на непредсказуемое будущее. Век agility (активного производства) уже наступил".
С.Л.
- Мы недавно обнаружили малую российскую компанию исповедующую принципы agility, даже не подозревая об этом. Эта фирма занимается производством и поставкой для строителей арматурной сетки различной конфигурации. Это очень конкурентный рынок и данная компания не находится на первом листе поставщиков, тем не менее она очень быстро развивается. Её основной принцип: "Никогда не отказываться от заказа, какой бы он ни был по объему – большой или совсем маленький, и осуществлять поставки, по возможности, в день получения заказа". Для этого компания в течение зимнего сезона нарабатывает запасы готовой продукции, которые размещает по арендуемым складам в различных точках региона освоения и, получив запрос, поставляет клиенту продукцию с ближайшего склада. Более того, она заключает договора со своими прямыми конкурентами и не колеблется в использовании их услуг, когда не в состоянии быстро выполнить сама неожиданно подвернувшийся заказ. При этом обеспечивается 30% уровень рентабельности от номинала (они справедливо считают, что это лучше, чем ничего). И, самое главное, у них появляется новый клиент. Слоган, которому следуют сбытовики компании: "мы вам поставим сетку, даже если она вам нужна вчера" не очень хорошо корреспондируется с русской грамматикой, но отлично работает на практике. Нет сомнения - в российском бизнесе можно найти много компаний, уже взявших на вооружение принципы "активного производства".
- Как, по вашему мнению, примерно распределяются в процентном отношении производственные компании США по использованию трех основных концепций организации производства?
А.Л.
- Я не имею таких статистических данных и не уверен, что они вообще существуют, но могу высказать мое предположение. Мне кажется, что на настоящий момент 70% - Лин, 20% - QRM и 10% – Agile. Но соотношение непрерывно смещается в сторону QRM и Agile, пройдет немного лет и две последние опередят по удельному весу бережливое производство, которое, однако, сохранит роль "фундамента" для этих двух новых концепций.
С.Л.
- Я был бы еще осторожней с оценками. Дело в том, что очень редко встречаются компании, использующие принципы только одной концепции. Как правило, это специфическая смесь, которая постоянно меняется по своему составу. Я бы сказал так: "для того, чтобы компания могла стать быстрой или активной, она должна быть бережливой". И одновременно: "для того, чтобы выживать и процветать в новом мире неопределенности и быстрых перемен, компания должна стать быстрой и активной".
Справка:
Александр Евгеньевич Лузин
Эксперт МОТ и Евросоюза по реформированию и развитию промышленных предприятий, автор более 200 исследований, статей и книг по менеджменту. Имеет опыт консультационной работы как в крупных промышленных компаниях, среди которых South China Group (Китай), ЛУКОЙЛ (Россия), "Эрдэнэт" (Монголия), так и на многих средних и малых предприятиях. Разработанная им консультационная программа WISE (улучшение организации труда на малых промышленных предприятиях) используется более чем в 20 странах мира.
Станислав Иосифович Ляпунов
Опыт работы в научных организациях, в управлении производственным бизнесом (ОАО "Завод электроники и механики", ЗАО "Русская электротехника"), создания и развития инжиниринговых фирм в области автоматизации и оказания энергосервисных услуг, разработки и экспертизы региональных программ энергосбережения, разработки проектов с применением современных энергосберегающих технологий.
Один из авторов проекта социально-ответственной реструктуризации, рекомендованного Международной Организацией Труда для тиражирования в странах Центральной и Восточной Европы. История успеха проекта реструктуризации рассматривалась на страницах журнала "Эксперт" (№47 1997 г.).
Автор более 70 статей и научных работ.
Источник информации
