Опубликовано: 09 февраля 2012 г.

Интервью с Е. Бахиным (АСКОН), часть третья: "Удачный ИТ-проект - это люди. Неудачный - тоже люди. Других вариантов нет"

  комментариев: 7   просмотров: 3428

Источник информации: Портал машиностроения

Публикуем заключительную часть беседы Портала машиностроения с Евгением Бахиным, директором по стратегическому развитию компании АСКОН.

Первая часть: "Живая среда против цепочек демотивации" см.>>
Вторая часть: "Никто в мире еще не разворачивал существующую огромную промышленность в сторону рыночных рельсов" см.>>

В третьей части представляем вашему вниманию ответы Евгения Бахина, связанные с особенностями внедрения решений компании АСКОН на различных предприятиях, примерами отдельных проектов, отношением заказчиков к обучению САПР и рынком PLM-решений.



Евгений Бахин, АСКОН- Вы можете оценить, где ваших решений больше – в каких отраслях, на каких типах предприятий?


Наши решения — скорее для общего машиностроения. В 2011 году явно усилилось присутствие в оборонной отрасли, в атомной промышленности.
Много наших решений используется и в электротехнике. Меньше, чем хотелось бы, в головном авиапроме. Просто в силу того, что достаточно давно там ключевыми решениями выбраны зарубежные. Это сложно побороть, даже когда ты демонстрируешь конкурентоспособность своих продуктов. Подробнее по отраслям — на пресс-конференции по итогам года в марте.

Целевым образом мы смотрим сейчас на сегмент всех компонентных производств, потому что везде одинаковые требования, пустые рынки, ожидания взрывного роста. Если, опять же, состоятся все предприятия новой волны: средние и небольшие, со специализацией по определенному продукту, с готовностью выполнять требования по качеству, быстро меняться и переналаживать производство.  Но у таких предприятий совершенно другие требования к программным продуктам, отличные от требований  предприятий традиционного типа. 

- Насколько часто вы приспосабливаете ваши решения под предприятие?

- На крупных предприятиях — почти всегда. На рыночных, динамичных  — этого не хотят сами заказчики. В этих случаях может потребоваться минимальная настройка при пуско-наладке. Заказчики в этом случае просят уже готовое решение, при котором не придется придумывать, как с ним работать: "Мы хотим работать точно так же, как работает любой глобальный производитель подвески, пластмасс и т.д." Нужна готовая система, которая будет поддерживать определенный процесс.

На крупных предприятиях, предприятиях традиционного типа, особенно там, где мы "доходим" до производства, внедрение решений ― это большой проект, на который могут уходить годы. Это и вовлеченность большого количества подразделений, и сложность взаимодействия между ними.

 “

Сначала надо понимать, какой у тебя будет облик предприятия через 2-3 года, как ты к этому придешь и уже под это подстраивать IT-стратегию, IT-тактику.

И если первое лицо предприятия не участвует активно в этом процессе, то все идет очень сложно, никто не берет на себя принятие решений и т.д. И на таких предприятиях все говорят о собственной уникальности, о том что "у нас все по-своему, и вы нам эту уникальность учтите и автоматизируйте". В результате получается не сильно все хорошо, потому что за то время, пока мы эту мнимую уникальность автоматизируем, наступает необходимость объективных изменений, и построенная IT-система уже не так нужна, как два года назад. Ведь два года ―это большой срок, и  меняются все, в том числе и крупные предприятия.

А вот эта классическая цепочка, когда сначала делается анализ: что происходит, какую продукцию должны производить, на каких рынках продавать и сколько она должна стоить, какая должна быть структура себестоимости, что надо передать на аутсорсинг, что "отрезать", что можно купить готовое, сколько оставить площадей, мощностей, персонала — это делается далеко не везде. Обычно это делают сильные управленческие команды.

- Но надо ли это делать тогда?

- Получается как: это делать надо и именно в такой последовательности. Сначала понимать, какой у тебя будет облик предприятия через 2-3 года, как ты к этому придешь и уже под это подстраивать IT-стратегию, IT-тактику. Приходит крупная команда на проект и говорит: у нас есть деньги, есть понимание, что нам надо. И начинается уточнение понимания. И эта вся цепочка от аудита до непосредственно внедрения делается параллельно. Очень многие вещи делаются одновременно, хотя по идее их лучше бы делать последовательно. Но, если делать по канонам, правильно — то проект не закончится никогда. Нельзя затягивать проект на 5 лет, это никому не нужно. IT-система, построенная за 5 лет, точно устареет к моменту своего запуска.

Бывает настолько сложная и запущенная ситуация, когда просто утеряна компетенция ведения проектных изменений. В IT-проектах внутреннюю проектную команду не из кого собрать — такое бывает, в том числе и на крупных предприятиях. И получается, что ты многое делаешь не совсем правильно, ни по методологии, ни по проектному управлению. Но ты вынужден так делать, потому что иначе у тебя ничего вообще не получится, не "срастется", а будет длинный и безнадежный проект, за который потом тебя заказчик не похвалит.

- Доля таких проектов увеличивается или уменьшается?

- Уменьшается. У заказчиков меньше денег, а это дисциплинирует. Люди начинают смотреть: "а нужно ли будет мне через два года то, что я раньше хотел делать два года? Зачем мне эта "хотелка"? Происходит четкая расстановка приоритетов. "Ребята, вот вы продаете мне решение. Вы сначала разберитесь, зачем мне оно, какие у меня критические точки и именно для них предлагайте это решение".

- А готов ли в такой ситуации заказчик оказать вам всяческую помощь для того, чтобы определить эти точки? Или он сидит и говорит: "Разберитесь тут у меня…"?

- Если он сидит и говорит: "Разберитесь, а я посмотрю и ничего делать не буду" — это 100% гарантия неудачи. Осчастливить насильно через IT-проект никого нельзя. Но таких заказчиков сейчас уже не осталось, или же у них нет денег.

 “

Осчастливить насильно через IT -проект никого нельзя.

Здесь должна быть четкая увязка: есть бизнес-цели, продуктовый ряд, который хотят продавать на таких-то рынках, какая-никакая стратегия более-менее определилась. Под это нужно "подложить" IT решение, а не наоборот.

В середине 2000-х бывало, что просто вот есть деньги на IT-проект, и решалось: давайте чего-нибудь автоматизируем. Вроде нам это интересно. И когда проходит два года, выясняется, что решали не ту задачу, но никто об этом не подумал, а руководство стало об этом задумываться только к концу проекта. Просто были деньги. Когда денег нет, то подобное уже не "проскакивает". Люди сначала выясняют, для чего им это надо, по каким метрикам оценивать результат и "к чему мы должны прийти", и только после этого начинают инвестиции.

- Вы можете привести примеры интересных, сложных проектов 2011 года?

- Основные официальные результаты по итогам 2011 года будут озвучены позже, в марте. Но хочу отметить, что не всегда нужно измерять масштабом. Может быть крупное предприятие с сотней лицензий, и все это эксплуатируется ни шатко, ни валко. И эффекта особого нет. А есть предприятия, где лицензий десятки или даже единицы, но эффект при этом колоссальный.

Если взять, например, "Рудгормаш" (Воронеж). Завод очень интересный, производящий достаточно сложную продукцию. Что они говорят?

"Автоматизация проектирования и управления данными об изделии и работа с его электронным составом становятся обязательными условиями нормального производственного учета на предприятии и необходимыми предпосылками для оптимизации ресурсов и конкурентоспособности "Рудгормаша" — основным козырем против западных производителей, помимо стоимости, является время выполнения заказов. После перехода на решения АСКОН время проектирования в конструкторских бюро "Рудгормаша" уменьшилось в среднем в два, а для некоторых универсальных деталей — в четыре раза.

"Сейчас мы имеем возможность гарантировать выполнение заказа — проектирование, разработку и производство — за шесть-девять месяцев, тогда как с использованием кульмана на это уходило полтора-два года. Естественно, при наличии импортного аналога заказчик сделал бы выбор в его пользу, но сегодня благодаря электронному проектированию и существованию единой информационной среды для разработки изделия мы готовы выполнить заказ любой сложности за ограниченные сроки", — рассказывает Владимир Заботин, ИТ-директор "Рудгормаша".

В случае выхода из строя импортной техники на ее ремонт может потребоваться несколько месяцев, а свое оборудование "Рудгормаш", используя единую базу данных об изделиях, способен обслужить за две-три недели, что крайне важно для ряда клиентов...

… Достаточно развитая автоматизация процессов проектирования и управления данными об изделии позволяет "Рудгормашу" перейти к электронной структуре изделия как основному производственному стандарту на предприятии. Как поясняет Заботин, такая структура сейчас сформирована на 95%, поскольку все конструкторские данные о деталях представлены в электронном виде в системе ЛОЦМАН:PLM и поступают из системы моделирования КОМПАс-3D. Цифровая трехмерная модель в ближайшее время будет использоваться в системе менеджмента качества предприятия — разрабатываются соответствующие регламенты для работы с электронным составом изделия, а не чертежами на бумаге".


(Из статьи "Дорасти до PLM", журнал "Открытые системы", №8/2011 http://www.osp.ru/os/2011/08/13011142/)

Вот такими проектами мы гордимся, потому что люди осознанно уходят от устаревших стандартов работы с чертежной бумажной документацией, делают реальную сквозную информатизацию предприятия, причем цель стоит не в том, чтобы быстрее проектировать, а в том, чтобы быстро оценивать, сколько будет стоить заказ, способны ли мы побороться за него в конкурсе и стоит ли нам за него браться. То, как они связали конструкторскую, технологическую подготовку, хранение информации, электронную модель и выход на себестоимость и управление этой себестоимостью ― вот это крайне ценно.

- За счет чего проект получился настолько удачным?


- Люди. Удачный проект ― это люди. Неудачный проект — это тоже люди. Других вариантов нет. Еще играют, конечно, роль деньги. Но если люди знают, чего хотят, то деньги, как правило, находятся.

Первый раз я об этом услышал на одной из первых выставок в Нижнем Тагиле лет 12 назад. Тогда существовало АО "Объединенные машиностроительные заводы", генеральным директором которого был Каха Бендукидзе. И был "Ирбитский мотоциклетный завод", который то ли выкупили, то ли собирались выкупать к тому моменту. Несколько руководителей этого завода и мы сидели на этой выставке, пили чай и разговаривали по поводу автоматизации.

 “

Удачный проект ― это люди. Неудачный проект — это тоже люди. Других вариантов нет. Еще играют, конечно, роль деньги. Но если люди знают, чего хотят, то деньги, как правило, находятся.

Они говорили: "Ребята, нам это нужно позарез, только еще 5-6 человек вместе с вашим софтом. Вы их где-нибудь найдите к нам на завод, чтобы они это все внедряли, потому что без этого ничего не пойдет. Мы им сразу обеспечим жилье, зарплату в три раза выше, чем средняя по предприятию, только бы нам их найти. Мы готовы инвестировать в них практически любые деньги, только чтобы они нам эту автоматизацию сделали. Потому что мы понимаем, что без этого мы никак и никуда предприятие не разовьем". Вот это было в 2000-2001 гг.

- Вы нашли тогда людей?


- Нет, ну откуда… Конечно, работать мы с ними по автоматизации продолжали.

- А сейчас бы смогли найти таких людей?

- Сейчас бы мы с партнерами, наверное, взялись. Потому что сейчас сформирован уже целый пул рекрутинговых компаний, которые работают именно с реальным сектором. Компании, способные искать людей и на рабочие позиции, и на инженерные, и на руководящие. Более того, за прошлый год было много контактов с подобными кадровыми компаниями. Они рассказывали, как сейчас "хантятся" квалифицированные рабочие. Такими методами раньше они "хантили" только топ-менеджеров, причем в большие компании. Сейчас ситуация стала такой, что заказчик говорит: мне нужно пять квалифицированных рабочих — хоть из под земли достаньте, без них просто стоит завод. Нужно, например, 5 квалифицированных операторов на станки с ЧПУ. И жилье, и зарплата, и т.п. Есть примеры, когда людей с Дальнего Востока перевозят.

- С рабочими кадрами ситуация намного сложнее, чем с инженерными…

- Да, все говорят, что это так. Если у тебя есть продукт, то его надо просто хорошо делать. Если нет продукта — тогда занимаешься инженерной деятельностью или ищешь где-то готовый продукт, который можно купить. Это может быть лицензия, патент, или возможность выпуска по франшизе — как угодно.

Сейчас часто возникает ситуация ясности с продуктом, который просто нужно делать качественно. Соответственно, нужно заниматься производством и людьми, в нем задействованными. В декабре мы были на "Автокомпоненты – Группа ГАЗ" и там ровно та же ситуация. Они четко понимают, какие у них производства эффективные, от того, что было неэффективным практически от всего поизбавлялись, в той или иной форме: что-то продали, что-то закрыли еще в 2009 г. Понятна стратегия, понятно, куда пойдут основные инвестиции, какую продукцию будут выпускать и для каких покупателей помимо основного конвейера.

Нужно, например, делать с заданным уровнем качества задние мосты к ГАЗели. Проектировать ничего не надо, только отлаживать процессы производства, чем они и занимаются. Хорошие шаги в этом направлении сделаны, но завод большой, история долгая (80 лет ГАЗу), быстро что-то поменять очень сложно. В течение одного месяца я побывал и на заводе Volkswagen в Калуге, и на заводе "Автокомпоненты – Группа ГАЗ", который практически весь находится внутри основного ГАЗа. И могу сказать, что это просто небо и земля, два совершенно разных завода: площадка 30-х гг. и площадка 90-х гг. в автоиндустрии. Нужно видеть своими глазами насколько это все отличается.

 “

Можно говорить об автомобилестроении как о рыночной отрасли, в которой хорошо видны все эти процессы, как на лакмусовой бумажке. Видно, что темп изменений очень высокий.

Можно говорить об автомобилестроении как о рыночной отрасли, в которой хорошо видны все эти процессы, как на лакмусовой бумажке. Видно, что темп изменений очень высокий. Быстро ставятся новые модели на производство, Старая модель производства, когда огромный завод делает одно и то же 20 лет, уже экономически недееспособна. Другой момент — огромный завод, который может выпускать чуть ли не миллион грузовиков в год — сотни тысяч… Сейчас же никто не способен купить сотни тысяч грузовиков ГАЗ. И уже не может быть прежних гектаров площадей, огромных цехов — это колоссальные издержки в нашем климате: освещать, отапливать, особенно если в цехе работает один угол. И эти издержки делают неконкурентоспособным производство. В этом и проблема.

- Вы можете описать именно своего заказчика?

- Наши заказчики очень разные и, пожалуй, в одном предложении их описать нельзя. Своего заказчика можно описать для продуктов последнего поколения, сделанных за последние пару лет, где очень четкая сегментация.

Если мы возьмем отрасль автокомпонентов, то продукт QiBox четко заточен для того чтобы помочь решить проблему с менеджментом качества и удовлетворить требованиям зарубежных покупателей. Хочешь продавать на Renault-Nissan, Volkswagen, Ford ― покупаешь этот продукт, и у тебя будет гарантированный результат через месяц, или даже через две недели, в зависимости от твоей готовности. В нем все стандартно. Это готовый пакет, поддерживающий западные стандарты качества ISO/TS 16949.

Новый продукт ЛОЦМАН:ПГС для управления электронной документацией. Здесь также совершенно четкий клиент — проектная организация, которая хочет дать эффективно работать проектировщикам. Не важно, какая у них CAD-система, в чем они чертят или моделируют. Они ставят эту систему и быстро наводят порядок в коллективной работе и в хранении данных.

По массовым же продуктам выделить четкого клиента тяжело. Есть универсальная система моделирования — КОМПАС-3D. В зависимости от того набора приложений, с которым она поставляется, это может быть предприятие, выпускающее трубопроводную арматуру, или предприятие, занимающееся металлоконструкциями или электротехникой. Заказчиками выступают предприятия разного калибра, производящие самую разнообразную машиностроительную продукцию: могут быть сотни лицензий, могут быть единицы. По-разному организован процесс коллективной работы, процесс работы с информацией. Когда в одной комнате 5 человек — все гораздо проще, зачастую не нужна никакая PDM-система. Зачем на нее деньги тратить? На большом предприятии, конечно, по-другому. Но и то, и другое предприятие являются нашими заказчиками на систему КОМПАС-3D.

Кто является наиболее желанным с одной стороны, а с другой наиболее сложным заказчиком? Это рыночное предприятие среднего размера с жесточайшими требованиями: мы даем инвестиции, финансируем проект и поставку программных продуктов. И вот в этот срок нужен вот такой результат по определенным меркам. Попробуй только не сделай. Никто не простит такого к себе отношения, потому что это частные, а не бюджетные, государственные деньги.

Это точно также как купить станок. Я плачу 200 000 евро за японский станок, и он у меня должен через неделю продукцию давать. Я его четко купил для того, чтобы он заменил у меня устаревшее оборудование, и мне не пришлось искать 20 станочников, а достаточно было двух на этот. Станок бы у меня молотил круглосуточно, чтобы снизить себестоимость производства. Я понимаю, почему мы в него инвестируем.

То же самое с IT-системами и проектами. Такое предприятие очень четко понимает на уровне высшего руководства, а зачастую и даже собственника "для чего мне это, почему я без этого не могу". Зачем и почему нужно потратить определенные деньги и инвестировать в эти решения: в проектирование, в технологическую подготовку, в управление себестоимостью на производстве. Для таких предприятий очень важно время: "Время ― деньги" в самом прямом смысле. Ты на два месяца запоздал с выпуском нового продукта — ты свой рынок потеряешь. Ты сделал продукт дороже, чем он должен быть — тоже потеряешь рынок. Почему важно понимать, что ты продукт не можешь сделать за те деньги, за которые собираешься? Ты потратишь время на то, чтобы спроектировать, поставить на производство. И когда потом ты получаешь себестоимость и цену выше, чем у конкурентов, возникает вопрос: а зачем ты тогда вообще это сделал?

 “

На среднем предприятии очень тесно стараются стыковать проектирование, подготовку производства, производство и экономику, им без этого нельзя.

Соответственно, себестоимость нужно оценивать на ранних стадиях. А это уже стыковка с процессами проектирования и с оценкой экономики, вот это очень важно. На среднем предприятии очень тесно стараются стыковать проектирование, подготовку производства, производство и экономику, им без этого нельзя.

- Отмечаете ли Вы тенденцию к увеличению готовности заказчика вкладывать больше денег в поддержку, в обучение?

- Конечно, вкладывать в обучение стали больше. Но все равно и по сей день, больший акцент при принятии решений делается на стоимости продукта, нежели на совокупной стоимости проекта. У нас эта компетентостная интеллектуальная составляющая еще недооценивается заказчиком. То есть положительная динамика есть, но стоимость сервисов (то, что докладывает поставщик) помимо основного продукта, еще недостаточная. Нужно спокойное понимание, спокойная готовность потратить на этот сервис деньги. Это в каком-то роде то же самое, как люди раньше сами меняли зимние шины на летние и сами чинили автомобили. Требуется определенный рост благосостояния, некое ментальное понимание, что нужно купить обучение для того, чтобы сотрудники стали работать быстрее, квалифицированнее. И это будет выгоднее, чем люди сами доморощенно, по книжкам станут ночами осваивать, как было раньше, в начале 2000-х годов. Когда люди с работы носили книжки домой, читали их вечерами, обменивались ими между собой, потому что предприятие не готово было потратить деньги разово на обучение 200 человек, и обучение поэтапно происходило в течение длительного срока.

- Ведете ли вы работу среди заказчиков в этом направлении?

- Да, конечно. Но есть некий предел, за который заказчик не готов выходить и говорит о том, что да, я понимаю, что в идеале для быстрого достижения результата это нужно, но у меня ограниченный бюджет и на обучение сейчас деньги выделить не могу. В нашем случае стоимость обучения значительно ниже стоимости продукта, если брать лицензию на рабочее место и стоимость обучения человека на этот рабочем месте.

- Бывает ли такое, что первоначально решивший обойтись без обучения заказчик, позже возвращается, посчитав, что это необходимо?

- Да, есть такие случаи, и чаще всего они связаны с тем, что люди начинают говорить о том, что в продукте не реализована та или иная возможность, есть то ли ошибки, то ли отсутствие функциональности. В итоге, даже базовый аудит показывает, что они не умеют работать с ПО, не смогли его освоить самостоятельно, просто времени не хватило.

Ведь обучение ― это некий процесс изменений, на него тоже нужно выделить определенное время, причем желательно, чтобы это было не ночами-вечерами, а все-таки рабочее время, когда у человека высокая продуктивность. И после того, как он пройдет это обучение, он начнет более эффективно, более содержательно работать с программным продуктом.

 “

Требуется определенный рост благосостояния, некое ментальное понимание, что нужно купить обучение для того, чтобы сотрудники стали работать быстрее, квалифицированнее.

Иногда все-таки звучит: да у меня люди умные, сами все освоят, но это все реже и реже. Более того, сейчас гораздо распространенней стало дополнительное обучение, например, при изменении версии продукта. Руководители совершенно спокойно идут на то, чтобы в каком-то объеме получить дополнительное обучение по новым возможностям в новой версии, или идет ротация и появляются новые люди. Нужно чтобы все это в комплексе работало эффективно, и человек "не выпадал". А то получается: компьютеры купили, софт купили, а обучение не купили, и люди ковыряются сами. Или есть какой-нибудь 1 энтузиаст на 50 человек, который, возможно, обучит кого-то рядом с собой, но сколько это займет времени, с какой эффективностью? Ведь в это время продукт, в который инвестировали деньги, простаивает. И сейчас это люди гораздо больше понимают.

Всегда можно привести пример с покупкой станка — когда станок куплен, а станочника на нем работать не обучили — какой толк от этого станка? Точно также и с софтом.

- Что помогает, а что сдерживает внедрение решений на предприятиях?

- Люди и деньги помогают, люди же и отсутствие денег мешают. Чем крупнее объект управления (предприятие) тем больше людей, участвующих в принятии решений.

Крупное предприятие — это часто устаревшая организационная структура, конфликты, заложенные в эту структуру между подразделениями, разная мотивация. В целом не решенные вопросы по мотивации людей, разрывы по поколениям, подразделениям, по уровням иерархии в управлении. И не нам бы, не айтишникам, с этим разбираться. А зачастую получается, что только мы можем как-то сподвигнуть предприятие с этим разобраться. Потому что мы на это натыкаемся, проект буксует. Мы объясняем руководству: и оно понимает, да, вот в этом месте действительно есть проблемы. С ними до поры до времени мирились, но сейчас понимают, что надо что-то делать.

- А в вашей работе в зарубежных странах вы сталкиваетесь с чем-то похожим?

- Там мы работаем в основном с мелкими и средними заказчиками, с основанием той самой пирамиды. Мы пока не идем на большие предприятия, где сотни рабочих мест. Просто пока не наработали критическую массу на этом рынке. Это мелкий, средний инженерно-промышленный бизнес. Там все проще: цена-качество продукта. Люди хорошо понимают, за что платят и там простая цепочка принятия решений. В целом абсолютные объемы продаж на этом рынке не очень пока большие, но 2011 год — значительно лучше по динамике.

- А почему был выбран именно немецкоговорящий рынок?

- Самый большой рынок.

- А не, допустим, Китай?

- Это тоже интересный рынок, конечно, но там свои сложности. Когда разговариваешь с людьми, которые там поработали несколько лет, они говорят о том, что много подводных камней, надо очень хорошо думать, что и как. Несмотря на рост промышленности, школа еще совсем не та, соответственно, потребление ПО еще также не сопоставимо с Европой. Объем европейского рынка колоссальный. Для нас сейчас он и ближе, и с ним легче работать.

- Будет ли расти рынок PLM-решений?

- Не факт. PLM-решения, в их классическом понимании — это решения для крупных предприятий с очень сложной продукцией. Управление жизненным циклом продуктов появилось для сложных изделий, работающих несколько десятков лет, за которыми нужно следить в процессе эксплуатации: военная техника, атомная энергетика… То, что нужно средним предприятиям в компонентной модели производства, может быть какими-то другими аббревиатурами надо называть. Это не совсем PLM в привычном понимании крупного завода, где делают ракетоноситель или тяжелый военно-транспортный самолет.

Что такое управление жизненным циклом? То, что нужно управлять процессами на всех стадиях производства и проектирования на средних и крупных предприятиях понимают все. То, что это называется PLM, осознают уже не все.

У людей совершенно приземленный взгляд на то, что им нужно для успеха своего бизнеса. Если мы берем производство компонентов в автоиндустрии, там совершенно четкая картина. У тебя есть требования западного поставщика: Volkswagen или завода Renault в Москве. Если ты хочешь быть надежным поставщиком, ты должен отгрузить ему, допустим, 200 тыс. в год единиц продукции с гарантированным уровнем качества. И тебя проверяют поэтапно на допуск в эту панель поставщиков. От тебя требуют исполнение совершенно четкого стандарта ISO/TS16949. И тут о PLM вообще речь не идет.

Если идти от конкретных задач, то даже если это среднее или малое предприятие, то для чего нам PLM? Если это крупное предприятие, то мы делаем, допустим, 500 тысяч штук шаровых амортизаторов, элементов подвески. Есть некий порог в управлении, после которого издержки на управление превышают выгоды от него. Также и здесь — есть некое пороговое значение, когда для продукции по ее типу, по количеству выпуска, где PLM в классическом смысле уместен, а где нужны такие прозаические вещи как тот же менеджмент качества, как правильно организованные процессы. И это не совсем PLM.

 “

Нужно ставить решения, которые четко закрывают повседневные задачи. А рассуждать PLM это или нет, просто нет времени. Либо ты делаешь то, что нужно твоему заказчику, либо ты вылетаешь из бизнеса.

Для предприятий, которые хотят быть поставщиками для завода Ford, для Renault-Nissan, для АвтоВАЗа, для Volkswagen, от знания такого понятия как PLM и как подобная система применяется в большом проектном центре того же Ford — "ни жарко, ни холодно".

Для таких предприятий важно только, чтобы их продукция соответствовала уровню требований, предъявляемых заказчиком. А как это называется с точки зрения аббревиатуры - не важно. И, в данном случае, это не PLM, а другие, более простые и гибкие при внедрении решения, в которых поддерживаются нужные стандарты по работе с заказчиками. Подобные решения скорее ближе к системам поддержки правильных процессов, к поддержке нужных стандартов, принятых в данном бизнесе. Там мало самодеятельности, а нужно ставить решения, которые четко закрывают повседневные задачи. А рассуждать, PLM это или нет, просто нет времени. Либо ты делаешь то, что нужно твоему заказчику, либо ты вылетаешь из бизнеса. Поэтому в отраслях, находящихся под рыночным давлением, нет дискуссий, люди просят работающее решение, на запуск которого максимум уйдет 2-4 недели. Они не готовы ничего делать годами.

- В 2005 году в одной из статей Вы давали прогноз развития на 5 лет, можете ли Вы сейчас дать подобный прогноз?

- Горизонты планирования сейчас стали короче. В середине 2000-х гг. мы оперировали более длинным горизонтом, потому что не ждали той глобальной кризисной ситуации, которая возникла. Мы рассчитывали на рост, огромную емкость внутреннего рынка, динамичное движение на западном рынке.

Позже стало ясно, на западном рынке нужно сначала несколько лет понимать, какой продукт ты хочешь сделать для него, адаптировать под его потребности. Это не просто перевод интерфейса, после которого программный продукт у тебя раскупается, как "горячие пирожки". У нас есть внутренняя стратегия развития продуктовых линеек, мы понимаем, как в целом развиваются клиенты. Но глобальными вещами сейчас намного сложнее оперировать. Наступает время очень четкой, очень жесткой сегментации, когда любая компания такого размера как наша, должна выбирать набор ниш, где будет добиваться наилучшего результата. Конкурировать по всему огромному фронту пока получается, но сейчас приходит время жесткой сегментации для всех, в том числе и для наших заказчиков, это очевидно.

- Будете ли вы отказываться от какого-либо направления?

- Пока у нас все существующие направления успешно прошли 2011 г. Сейчас клиентская база очень разнородна. Если мы берем область управления инженерными данными, крупные предприятия, то это один полюс, если мелкие и средние — то другой. И если мы говорим о применимости PLM на крупных предприятиях, то на другом полюсе совсем другие решения — легкие, мобильные, быстро внедряющиеся, направленные на решение конкретных задач, здесь и сейчас стоящих перед предприятием.

 “

Наступает время очень четкой, очень жесткой сегментации, когда любая компания такого размера как наша, должна выбирать набор ниш, где будет добиваться наилучшего результата.

Ниши для продаж, ниши для развития в большем или меньшем количестве будут всегда, и все сейчас зависит от нас самих. Тем более, что мы сейчас осознаем себя все более включенными в глобальное пространство: наработан опыт, есть понимание, что никто не будет защищать никаких национальных производителей, и ты такой же как китаец, американец, немец, бразилец. Хочешь работать — учись делать новое поколение глобальных продуктов с самого начала.

- Завершая нашу беседу, чтобы Вы хотели отметить?

- Мне кажется крайне важным, чтобы у любого человека, который работает сейчас в нашем секторе (машиностроение, приборостроение, ОПК, IT-поставщики) произошло изменение сознания из локального в глобальное. Нужно понимать, что никуда не денешься, обратной дороги не будет. Уже происходит включение в глобальную экономику, в глобальную промышленность. И никто (государство) не будет долго и нудно защищать ни одно предприятие, кроме, может быть, самых ключевых. Будут очень жесткие условия с точки зрения того, что ты должен уметь конкурировать по всем позициям: качество продукции, новизна, ее актуальность, цена, возможность поставки в определенный срок и т.д.

Если кто-то по всей цепочке предприятий не понимает этого, то не будет результата.

- Это с точки зрения предприятий, а с точки зрения отдельного человека?

- Инженер тоже должен понимать, что он сам должен мыслить как индийский, китайский, бразильский, американский, европейский инженер. Он должен быть готов к конкуренции в глобальном масштабе. Постепенно уйдет значение национальных стандартов, тех же наших стандартов ЕСКД в оформлении документации. Это вопрос 5-10 лет.

 “

Крайне важно, чтобы у любого человека, который работает сейчас в нашем секторе произошло изменение сознания из локального в глобальное. Нужно понимать, что никуда не денешься, обратной дороги не будет.

Поскольку у нас идет переход на электронное проектирование, на электронную информацию то будет утрачено значение бумажной документации, кроме тех случаев, когда она должна храниться из соображений секретности. И нужно понимать, что унаследованные стандарты оформления будут постепенно отходить на многих предприятиях.

Опять же на средних, динамичных предприятиях уже сейчас от этого отказываются. Потому что стандарты тормозят работу. Происходит переход на единую цифровую модель в масштабах предприятия. Даже крупные предприятия тоже говорят о том, что во многом хотели бы отказаться от тех традиционных стандартов оформления, но им "не дает" их заказчик. Когда будет готов заказчик и скажет, что необязательно оформлять бумагу, они готовы перестать ее оформлять в тот же день. То есть должен быть настрой на глобальность. А глобальность — это не просто возможность поехать за границу и посмотреть, как они там живут.

Нужно понимать, что мои конкуренты и они же — мои партнеры. Я могу быть их поставщиком, могу быть их заказчиком. У них есть компетенции, которых допустим, мне на предприятии не достает, как я могу их купить, приобрести. Или, например, как я могу продать то, что я умею делать лучше всех в мире или на европейской территории.

Это должно меняться — и процесс идет, он виден по людям, которые работают на предприятии. На среднем, динамичном предприятии по молодому поколению это очень и очень заметно. И опять же эта включенность означает то, что у нас будут перестроены все эти кооперационные цепочки. Люди будут покупать одно, другое, третье, четвертое, пятое, собирать готовый продукт, и готовый продукт будет уникальным.

Тот же самый пример с тверской компанией "Пожарные Системы", которая проектирует уникальные пожарные автолестницы для МЧС. Они очень многое покупают готовым: редуктор, гидроцилиндр. А концентрируются именно на своей уникальной компетенции спроектировать и сделать лестницу, которая достает до каких невероятных этажей, не переворачивает машину, не ломается, ни складывается, выдерживает нагрузку, очень точно собрана. Их не смущает, что кто-то в России не может сделать нужный гидроцилиндр. Можно купить готовый у Festa, покупаем у них. Вот за этим будущее, как мне кажется. Главное, чтобы в тот момент, когда мне нужен гидроцилиндр, он приехал ко мне с логистического склада.

- Тогда в какой-то степени мы становимся поставщиками второго уровня…

- Да, такова реальность. Во многих отраслях мы будем поставщиками второго уровня какое-то время. А где-то будем поставщиками первого уровня, где вообще никто с нами конкурировать не может.

Здесь все зависит от людей. Если собственник скажет: надоел мне этот машиностроительный бизнес, столько денег на него потратил, привлек деньги из других своих прибыльных проектов, а место проклятое, тогда да, уже ничто не поможет. А пока люди продолжают инвестировать, видят возможности, ниши для продукции.  пока могут привлекать людей толковых и платить им достойную зарплату — все будет жить и развиваться.


Выражаем благодарность компании АСКОН, Евгению Бахину и Ольге Калягиной за организацию интервью и ответы на вопросы.

Беседовала Елена Абашева (Портал машиностроения)

             
         Добавить в Google Reader  Читать в Яндекс Ленте
См. также:

Комментарии читателей


! ?
сообщение оставлено 11.02.2012 в 12:45
 

"- В 2005 году в одной из статей Вы давали прогноз развития на 5 лет, можете ли Вы сейчас дать подобный прогноз? "
"Но глобальными вещами сейчас намного сложнее оперировать."
Не дал!
Значит и будущего нет.



Турта Виктор Григорьевич
сообщение оставлено 25.02.2012 в 8:08
 

Г-н Бахин! Нет конкретики. Констатация чудовищных проблем и лозунги: мы победим. Прям как у Путина в статье в Ведомостях. Только у него более поляризовано. Проблемы описаны просто жуткие, а призывы более пламенные. Вы более 20 лет на рынке САПР РФ, даже сейчас 3-и человека у вас появились в Европе. Возможно даже кто то и гордость от такого факта испытает... Путин 12 лет у власти. Можете сказать, что мешало осознать трагизм ситуации раньше? Вот вы пишите, что срочно надо нарастить ПТ в машиностроении, иначе хана. И Путин тоже так говорит, что в 3-4 раза, иначе хана. ЗА СЧЕТ ЧЕГО? За счет закупок нового оборудования на западе (а где же еще, свое станкостроение убито ими), но это колонизация страны. "Продавая новейшие технологические разработки, фирма-поставщик, как правило, стремится оставить за собой все сколько-нибудь сложные элементы обслуживания оборудования и технологических процессов. Покупатель, таким образом, попадает не только в технологическую, но и в экономическую зависимость от поставщика. " В.В.Путин А как же наши "эффективные собственники" олигархи? Не справились выходит? И кто теперь их должен выручать? И кому это нужно? Нефтебаксы из бюджета и дурак делить сможет, а вот как нарастить ПТ в машиностроении? ЗА СЧЕТ САПР? Но АСКОН и другие отечественные фирмы больше 20 лет на рынке РФ. И никто с запада так и не попытался их купить, или лицензировать какую то их технологию. А за это время ситуация в машиностроении только ухудшилась. Что такое должно в их деятельности произойти, что так резко повысит ПТ труда в отечественном машиностроении? КТО ТО МОЖЕТ МНЕ ОТВЕТИТЬ НА ЭТОТ ВОПРОС, КРИТИЧНЫЙ ДЛЯ СУЩЕСТВОВАНИЯ ГОСУДАРСТВА? ТОЛЬКО БЕЗ ПРИЗЫВОВ И ЛОЗУНГОВ!


Семеныч Семен
сообщение оставлено 25.02.2012 в 14:39
 

Виктор, вы очевидно ждете, что кто-то скажет:"Нужно срочно инвестировать все имеющиеся средства в интеллектуальные системы, веб-сервисы и системы промышленного сетевого интеллекта. Потому что это единственный способ вывести промышленность из кризиса. Скорее всего, придется обратиться в ведущему специалисту по промышленным системам искусственного интеллекта Турте В.Г., предложить ему венчурное финансирование, звание академика и героя труда." Только этого не будет никогда. Вообще никогда. Почему? Ну вероятно, потому что эти разговоры в интернете слышны уже более 10 лет, воз с места не сдвинулся, а прототип "величайшего открытия-изобретения современности" с 2006 г. не только не выдал ни одной детали, даже о рабочей программе для станка с ЧПУ говорить не приходится.

От всей души желаю вам успехов в работе на собственном предприятии и удачи в продвижении своего Сетевого Промышленного Интеллекта в Кембридже, Гарварде, MIT с сопутствующим завоеванием рынка мелких собственников СЧПУ на западе.


Чапаев Василий
сообщение оставлено 28.02.2012 в 17:34
 

Турта, в вопросах экономики вы чудовищно безграмотны. Хоть бы поинтересовались, как считается эта самая производительность труда. Самый простой - выработка на одного работника валовой продукции. Ну и где тут СПИ что-то сможет сократить? Продукции больше за счет него не выработаешь - станки быстрее от вашего СПИ работать не станут. Ну сократите (чисто гипотетически) 5-6 технологов. Это доли процентов в величине производительности труда....Вы создаете обычное программное обеспечение. Только и всего.


Турта Виктор Григорьевич
сообщение оставлено 01.03.2012 в 9:48
 

Гаршин! Вы очень сильно меня отвлекаете! Но вынуждаете, чтобы я ответил. Вы правы! Я не смогу точно оценить экономический потенциал СПИ. Может это будет капитализация в миллион долларов, а может в миллиард, а может и в 100 миллиардов. Меня так же упрекали в 1996г., кода я в городском узле связи пробивал интернет. Требовали экономического обоснования. А не мог обосновать. И по сотовым телефонам тоже не мог доказать тогда, когда они были только у олигархов, что они будут у каждого. Но я такой не один. А Белл, изобретатель телефона тоже не мог предугать, продавая фирме Вестингауз за 100 000 долларов свое изобретение, что на его основе возникнет отрасль с капитализацией в сотни миллардов долларов. И Форд не мог бы обосновать по автомобилестроению. И Джобс по ПК, что его фирма Эпл станет самой дорогой компанией мира в 375 млд. долларов. И многие, многие другие, сделавшие крупнейшие изобретения и открытия в истории. И Циолковский по космосу и Попов по радио и т.д. Это к Богу надо обращаться на этот счет. Зато достаточно точно можно обосновать, что ожидает страну, если ничего не создавать, а сидеть свесив ноги на трубе. ХАНА! Статьи ВВП последние на этот счет почитайте. Там есть обоснование на этот счет.


Чапаев Василий
сообщение оставлено 01.03.2012 в 12:07
 

По поводу "сильно отвлекаете", так я же у вас в черном списке - воздастся мне потом по самые помидоры :-) По поводу всего остального - треп! В вашем случае немного другая картина - эффективность считается легко. Только, как бы это помягче сказать-то - невеликая она. Готовьтесь Турта к тому, что создание (предположим чисто гипотетически, что это произойдет) будет событием масштаба бюро ЧПУ, участка, максимум - цеха. Заметьте - заработать бабло и поднять эффективность машиностроения - это разные вещи. Так вот к повышению эффективности российского (или, скажем, там французского) подобного рода ПО (забудем про интеллектуальность - ее нет!) никакого отношения не имеет. Но создатель (гипотетический) вполне может срубить капусты на этом. Почему нет!


Смулькевич Пейсах
сообщение оставлено 01.03.2012 в 18:32
 

ВиКтор, все вышеперечисленные изобретения вышли на потребительский рынок, стали товарами потребления. Вы же пытаетесь изобрести не товар массового потребления, а инструмент для создания инструментов для создания товаров массового потребления (хотя, судя по вашему функционалу, плиты с 10 отверстиями или фланца, это вообще не будет иметь никакого отношения к массовому спросу, что-то я невидел, чтоб народ в очередях стоял за сантехнической арматурой). Далее, успешность того же Стива Джобса заключается не столько в его инновациях, а в умении преподать товар, привесив к нему пару изящных плющек, затратив кучу денег на рекламу. Ну как вы собираетесь вешать лапшу на уши ограниченной кучке специалистов - вашей будущей клиентуре? Ведь пока вы даже в этом не преуспели.


Подписка на почтовую рассылку
Для подписки на почтовую рассылку Вам необходимо войти или зарегистрироваться.

Последний выпуск


 Машиностроение в России   |   Машиностроение в мире   |   Технологии и методики   |   Программные и технические решения   |   Технологии будущего   |   Интервью   |   Опросы    |   Мнения пользователей 
© 2022 Портал машиностроения