Опубликовано: 25 июля 2008 г.

Зачем директору чистить станок, или Чем обучение бережливому производству отличается от традиционного бизнес-образования

  комментариев: 37   просмотров: 8503


О принципах бережливого производства (Лин, Lean, Кайдзен, Toyota Production System) еще несколько лет назад в России знали единицы, да и то больше в академических кругах. Сегодня "бережливая" культура стала неотъемлемой частью производственных систем компаний-лидеров национальной экономики, таких как Группа ГАЗ, Русал, КАМАЗ, ВСМПО-АВИСМА, АВТОВАЗ, Магнезит, Северстальавто и многих других. После нескольких лет успешного освоения российскими компаниями лучшего мирового опыта, тщательно отобранного и сконцентрированного японцами и скрупулезно описанного американцами, пришло осознание простой истины. Успешно конкурировать, а тем более лидировать на рынке невозможно без максимального сокращения издержек, оптимизации процессов, улучшения качества и ориентации на клиента. И это касается любой сферы, будь то производство, строительство, госсектор, образование, медицина или армия.

Об особенностях бережливого производства и о том, как обучаются его методам российские компании, мы беседуем с человеком, который одним из первых в России обратился к теме Lean production, директором "Центра Оргпром" Алексеем Барановым.

- Алексей Витальевич, чем отличается образование по системе Лин от классического бизнес-образования?

- Обучение бережливому производству лишь на 20-30% проходит в аудиториях, остальное делается непосредственно на рабочих местах, на цехах и отделах. Есть ряд безусловных преимуществ такого подхода. Это, во-первых, лучшее восприятие материала. Изучаемая теория сразу закрепляется на практике. Во-вторых, результат достигается быстрее, зачастую в тот же день, или, по крайней мере, в течение нескольких дней. В-третьих, потенциал, опыт, знания и идеи самих участников реализуются в ходе практических работ. Они видят, что накопленный ими опыт востребован, может эффективно использоваться для движения компании вперед. И понимают, что непосредственно участвуют в этом движении.

В-четвертых, формат обучения предусматривает в значительной степени не выполнение того, что приказал делать учитель, а выработку идей у участников учебного процесса по заданной методологии. В результате реализация идей проходит более надежно, потому что люди с большим энтузиазмом воплощают свои идеи, нежели чужие. То есть идеи не внедряются извне, они вырабатываются самими участниками производственного процесса и ими же реализуются. И наконец, эффект синергии. Результат достигается, участники процесса получают больший драйв, а руководство получает большую убежденность в том, что система работает и выдает качественный и количественный результат.

- Как происходит обучение Lean Production?

- Мы работаем не по системе консультирования, а по системе коучинга. Наводящими вопросами мы подталкиваем участников процесса обучения к выработке собственных, уникальных решений по улучшению своей деятельности.

Ничего нового в этих подходах нет, но, к сожалению, они не распространены, хотя очень эффективны. Советская система обучения как раз похоронила их. Были, правда, времена, когда подобные методы активно применялись. Например, при введении фабрично-заводского обучения в ПТУ в 50-60-х годах, или после реформы высшего образования, когда появились заводы-ВТУЗы. Система наставничества также близка к этому методу – когда знания передаются непосредственно от учителя к ученику и тут же применяются.

- Концепция основана на сокращении издержек?

- Не только. Речь идет о повышении производительности труда, улучшении качества. Об обучении и вовлечении персонала, эффективной организации потока, максимально быстром создании именно того продукта, который сегодня нужен клиенту.

Сама же концепция бережливого производства сегодня признана всеми мировыми лидерами, и, на мой взгляд, является лучшей концепцией построения и развития производственных систем. Столь же заметных, популярных и эффективных альтернатив ей в мире на сегодняшний день я не знаю.

- Кому адресована такая программа бизнес-обучения?

- Компаниям, которые хотят быть хотят быть эффективными и успешно конкурировать в глобальном масштабе. В масштабах одной компании целевая аудитория – абсолютно все сотрудники. Мы формируем дифференцированные, но взаимоувязанные долгосрочные и краткосрочные программы по всем уровням управления. Начиная от генеральных директоров и заканчивая операторами на станках. Семинары проходят с обязательным участием топов, менеджеров среднего звена, и здесь же одновременно учатся лидеры из числа рабочих непосредственно с участков. При низком уровне вовлеченности в процесс высшего руководства изменения в компании начинаются, но система мотивации не меняется. В итоге все преобразования остаются без поддержки.

- Правда ли, что Вы заставляете генеральных директоров чистить станки?

- И не только чистить. К примеру, гендиректор "Уралшины" Сергей Серафимов на производственном участке собственными руками проводил мероприятия по системе 5С, возглавляя проектную команду. Президент группы компаний "Савва" Никита Колесников лично реализует проекты непосредственно в цехе. Гендиректор ВСМПО Владислав Тетюхин почти ежедневно принимает участие в картировании потоков создания потребительской ценности, вместе с Лин-экспертами и менеджментом. Генеральный директор Самарского завода приборных подшипников по сорок часов в месяц занимается практической реализацией методик. В группе ГАЗ директора заводов сами стояли у конвейеров с секундомерами, проводили улучшения, защищали их.

С одной стороны, директор в этом случае понимает, что происходит. С другой — люди чаще видят его и лучше взаимодействуют с начальством. Главное: реализуются ключевые принципы вовлечения, когда каждый понимает причины происходящих изменений и поэтому с ними согласен. Только поняв, каково это на практике, директор может заняться изменением системы мотивации.

Есть еще один "побочный эффект", который мы считаем положительным преимуществом и отличием наших программ от подобных. Мы впрямую не занимаемся командообразованием. Однако группа, собранная в ходе реализации конкретных проектов, постепенно становится на самом деле командой, в прямом смысле этого слова. Границы между членами команды постепенно стираются и налаживается более эффективное взаимодействие. Когда директор включается в работу команды – все постепенно забывают о дистанции. 

- Что это дает компании следование принципам Лин?

- Группа ГАЗ, к примеру, увеличивает чистую прибыль на 30%, объемы производства растут на 40-50% ежегодно, причем это касается всех ее предприятий. Директор "Автозавода Урал" Виктор Корман также стоял у конвейера. Сейчас он курирует все проекты, лично обходит все участки и подразделения, сам показывает, как вовлекать персонал в решение проблемы. За три года компания сэкономила миллиард рублей, во многом — именно благодаря Лин-преобразованиям. ВСМПО удалось за год на 50% поднять производительность критического участка в производственной цепочке, хотя изначально это казалось невозможным.

- Помимо обучения в корпоративном формате есть ли сегодня на рынке учебное заведение, которое дает системное образование по бережливому производству?

- Один из самых масштабных проектов нашей компании – Российская Лин Школа. Дважды в год мы собираем руководителей и ведущих специалистов компаний из России и ближнего зарубежья на 4-дневные сессии, в рамках которых проходят семинары и практикумы с участием мировых звезд и ведущих отечественных экспертов в области Лин. Значительная часть занятий – тоже практические. Слушатели идут в гемба*, то есть на производственные площадки наших компаний-партнеров, где превращают полученные знания в навыки. Так, учебными площадками Школы уже были Екатеринбургский завод резино-технических изделий, "АВТОВАЗ", "Детальстройконструкция" (г. Тольятти), другие компании. Следующая V сессия пройдет в ноябре в Челябинске, и принять Школу на своем производстве уже выразили несколько известных предприятий, где Лин-преобразования получили широкое развитие.
- А как проходят занятия в гемба? 

- Приведу пример: в рамках III сессии Лин Школы на потоке "Новатор" было четыре группы из 60 человек. В течение трех дней проходило обучение на площадке по производству аккумуляторов компании "АКОМ". В первый день люди знакомились с производством и особенностями процесса. Во второй члены групп вместе с тренерами занимались реализацией методик Лин, задавали вопросы и вырабатывали идеи непосредственно возле рабочих мест. И на третий день эти идеи представили на общий суд. Многие из таких предложений обычно потом реализуются и дают существенный экономический эффект принимающей компании.

- Чтобы занятия проходили эффективно, тренеру, наверное, надо быть экспертом не только в бережливом производстве, но и хорошо разбираться в специфике разных отраслей?

- Все тренеры имеют за плечами богатый производственный и управленческий опыт. И это наше серьезное конкурентное преимущество. Мы работаем с группами в цехах и не боимся испачкать руки. Наше обучение – не беловоротничковый вариант.

Кроме того, философия Лин – это прежде всего здравый смысл. И самое важное для нас это сделать так, чтобы участники увидели ситуацию с новой точки зрения, чтобы они смогли уловить именно суть. А эта суть на самом деле универсальна. Именно поэтому подходы Лин одинаково эффективно работают в промышленности, сфере услуг, образовании, здравоохранении, госсекторе и даже в армии. В России пока идет промышленный этап, но к нашим программам активно подключаются банки, страховые компании, сфера услуг, автодилеры и многие другие.

- Какие еще новые подходы в бизнес-обучении Вы используете?

- Мы активно применяем деловые игры и симуляции производственных процессов. Как правило, работаем с межфункциональными командами, а не с однородными функционалами (например, не с финансистами, а в том числе и с финансистами). Проводим специализированные экскурсии на предприятия – российские, в рамках Российского Лин Форума, и зарубежные - в ходе кайдзен-туров в Японию, Великобританию, Турцию.

Кроме того, сотрудничаем с правительствами регионов России и стран ближнего зарубежья в создании образовательных центров по подготовке специалистов по обучению бережливого производства.

- Какой эффект обычно дают бенчмаркинг-туры?

- Обычно при посещении предприятий, где программа реализуется успешно, у участников происходит переворот в сознании и возникает дополнительный стимул к новым преобразованиям.

Например, очень многие поначалу удивляются тому факту, что на производственных площадках корпорации "Toyota" рабочий в состоянии решить и решает 95% возникающих проблемных ситуаций. В России рабочий в состоянии справиться только с 5% проблем. В остальных случаях он прибегает к помощи начальства. Наши программы продвигают компанию к тому, чтобы руководство не занималось решением оперативных проблем, которые в состоянии решить и рабочий, а сосредоточилось на работе над более важными, стратегическими задачами.

- Насколько Лин-технологии востребованы?

- Чтобы дать представление о востребованности данных технологий, могу сказать, что в нашей компании нет отдела, который занимается специально продажами услуг. Клиенты находят нас сами. На мой взгляд, спрос на такие решения и концепции будет только расти – это показывает мировой опыт.


* Гемба – в переводе с японского – "шахтный забой". В методологии Лин – промышленная площадка, производственный участок, т.е. место где непосредственно создается ценность для клиента (потребителя).

Беседовала Ольга Скоробогатова


Справка

Алексей БарановАлексей Баранов - директор "Центра Оргпром", ведущий тренер "Центра Оргпром" по системе бережливого производства. Сертифицированный Лин-эксперт (LeanPlus, США), автор тренингового курса "Производство Роста" и многочисленных публикаций о системе Лин. Имеет успешный опыт реализации программ обучения Лин с 2002 г. - для руководителей и ведущих специалистов компаний АВТОВАЗ, Русал, Уралмашзавод, Объединенная Авиастроительная Корпорация, КАМАЗ, ВСМПО-АВИСМА, Ассоциация Версиво, Группа компаний Савва, Каменск-Уральский металлургический завод и др.

Переводчик и научный редактор книг по TPS для издания на русском языке. Издатель российского электронного журнала о бережливом производстве "Вестник Лин" (www.leansigma.ru). Председатель Программного и Организационного комитета Российского Лин Форума (www.leanforum.ru), основатель Российской Лин Школы (www.leansigma.ru).

Лин - от английского "lean", что означает "постный, без жира, стройный". "Lean Manufacturing", т.е. "производство без жирка", производство, где нет излишеств и потерь. Производственная система Лин (Бережливое производство, Кайдзен, Toyota Production System) – это способ организации производства и бизнеса, включающий в себя оптимизацию производственных процессов, ориентацию на потребности потребителя, улучшение качества, экономию до 10 % годового оборота компании за счет сокращения издержек при ROI от 3:1 до 30:1.

Следование концепции Лин помогает достигать и десятилетиями удерживать лидерство в своих отраслях тысячам компаний во всем мире. Среди них Toyota, Ford, General Electric, Nissan, Caterpillar, Bridgestone, Xerox, Scania, Alcoa, Boeing и др.

В России уже сотни предприятий встали на путь построения Производственных Систем на основе Лин. Среди них Русал, Группа "ГАЗ", АВТОВАЗ, КАМАЗ, УАЗ, Северсталь, СИБУР, Уралмашзавод, ВСМПО-АВИСМА и многие другие.

Центр Оргпром – ведущий российский провайдер услуг по освоению системы Лин (Бережливое производство, Кайдзен, Toyota Production System). Среди клиентов Оргпрома – Русал, КАМАЗ, ВСМПО-АВИСМА, АВТОВАЗ, Магнезит, ВАСО (Объединеная авиастроительная корпорация), Сибур-Русские шины, Европейская подшипниковая корпорация, Группа компаний САВВА, Уралмашзавод (Россия), Корпорация Богдан, Philips (Украина) и другие компании России и ближнего зарубежья. Проекты Центра Оргпром помогают предприятиям существенно повышать свою конкурентоспособность за счет включения внутренних резервов эффективности на основе вовлечения всего персонала в непрерывное совершенствование процессов и построение Производственной Системы Роста.

Центр Оргпром является организатором Российского Лин Форума (www.leanforum.ru), Российской Лин Школы (www.leanschool.ru), а также издает первый в России журнал о бережливом производстве "Вестник Лин" (www.leansigma.ru).

             
         Добавить в Google Reader  Читать в Яндекс Ленте

Комментарии читателей


Вот те раз
сообщение оставлено 04.08.2008 в 16:08
 

Это конечно все заманчиво.
В моей библиотеке куча книг по Lean Production, однако в процессе попыток внедрения их на нашем предприятии, мы столкнулись с невероятным сопротивлением инновациям со стороны самых высокопоставленных чинов из числа директоров (в основном в районе 50-х годов рождения).
Поэтому у нас генеральный директор один в поле воин.


Александр Тащилин
сообщение оставлено 08.08.2008 в 9:30
 

Бережливой производство и всё что с ним связано можно заменить всего одной фразой "здравый смысл" и это главное. Пока менеджмент не поймет, что круглое надо катить, а квадратное нести толку не будет.


Иванов Сергей
сообщение оставлено 12.08.2008 в 12:22
 

Цитата: "Поэтому у нас генеральный директор один в поле воин"
Плюс одын, потому, что генеральным это надо, а другим это нагрузка и изменение привычного хода жизни. Необходимо проводить операцию по принуждению..


Фролов Евгений
сообщение оставлено 20.08.2008 в 1:08
 

Не думаю, что все так просто, коллеги.

Чтобы реализовать на практике принципы LM, следует иметь на предприятии соответствующую инфраструктуру и дополнительный производственный софт. К примеру, реализация одного из элементов LM, именуемого 5S, предполагает, что на рабочем месте должны находиться лишь те инструменты и технологическая оснастка, которые требуется для выполнения текущей технологической операции, - элементарный здравый смысл (почему-то принято считать, что на российских предприятиях до консультантов по LM никогда до этого никто не догадывался). Но на вопрос, какая же операция должна выпоняться в данный момент времени, может, оказывается, ответить только MES система... - LM здесь, увы, отдыхает. Если нет подобного софта на предприятии, то стоит ли тогда напрягаться с внедлрением LM? Можно ли тогда, коллеги, надеятся на какой-либо успех?

Интересно было бы узнать мнение автора статьи... :)


Баранов Алексей
сообщение оставлено 02.09.2008 в 11:19
 

Только из отпуска, - отвечаю с небольшой задержкой.

Евгений,
большое спасибо за Ваш вопрос, это важно. MES я уважаю за реальность данных, - но только когда она уместно применяется. Однако, с этим как раз обычно и проблемы.

Для начала давайте договоримся о терминах.
MES - вычислительная информационная система для управления производством, или исполнительная производственная система. Она собирает, обрабатывает и выдает информацию, необходимую для управления производством.
Система Лин\Кайдзен - концепция менеджмента, направленная на обеспечение максимально возможной эффективности на основе вовлечения всего персонала в непрерывное совершенствование процессов.

Представим, что MES уже есть, а 5С, Визуализации, Стандартизации, ТРМ, Быстрой переналадки, Выравнивания и Вытягивания - еще нет. Какие нормативы времени будут при этом в справочнике MES? Из опыта известно, что нормативы эти на 50-90% будут состоять из потерь (7 видов потерь в потоке, 16 видов на оборудовании), которые логично прежде устранить вышеназванными методами. А уж после этого и на MES денег должно хватить, т.к. процессы станут эффективнее - при гораздо меньших вложениях.

Далее. Почему Вы решили, что только MES может дать информацию о том, какая операция должна выполняться в данный момент времени? Например, при реализации системы вытягивания это определяется автоматически, на основании стандартной операционной карты и сигнала андон или канбана. Многие же рабочие места вообще по целым сменам, неделям, а то и годам - выполняют одну и ту же операцию (например, на конвейере).

Но и это еще цветочки. "Ягода" в том, что при правильной реализации Лин Вы включаете человеческий фактор на вектор "непрерывного совершенствования". Систематизируя здравый смысл (доселе редко сформулированный и существующий у каждого свой). Делая доступным и понятным лучший опыт, который, в свою очередь, постоянно совершенствуется каждым исполнителем. А это качественно новый уровень трудовой культуры и менталитета. Такой эффект от MES получить проблематично. Софт он и есть софт. Его приходится "внедрять", а значит получать сопротивление (см.3й закон Ньютона). А Лин\Кайдзен при правильном отношении можно и нужно не "внедрять", а строить новую производственную систему, максимально вовлекая исполнителей на эту сторону. Формируя у них навыки решения проблем и научая методам совершенствования процесов. Не помню такой составляющей у MES.

Также полезны другие сравнения. Какова общая стоимость владения MES? Каков средний срок ее окупаемости? Какой средний ROI от внедрения MES?
Насколько MES определяет новый уровень трудового поведения, новой культуры и лояльности сотрудника?

А что касается здравого смысла, то Вы, наверное согласитесь, что, к сожалению, это понятие хотя и старо как мир, но не является общепринятым удобством - особенно на больших предприятиях.

Так что я полностью согласен с Тайичи Оно, и это мое глубокое убеждение (а я в прошлой жизни и сам автоматизатор - программист и внедренец, специалист по ERP), что правильная последовательность - сначала улчшить процессы, только после этого применять дорогую автоматизацию.

Резюме: опасно ставить телегу впереди лошади - чревато, однако.
Кстати, в развития этой дискуссии приглашаю Вас, Евгений, на Российский Лин Форум.

Успехов!


Фролов Евгений
сообщение оставлено 04.09.2008 в 0:55
 

Алексей,
Вы поднимете интересные вопросы,
я бы предложил перенести продолжение этой дискуссии на MES-форум (http://www.mesforum.ru/) в компанию большого числа руководителей производств и соответствующих специалистов в области организации машиностроительных производств.

Вы напрасно, на мой взгляд, противопоставляете LM и MES.
Я, к примеру, утверждаю, что Канбан, реализованный в структуре так называемого "ящика Хейдзунка" [Heijunka - инструмент, используемый для "выравнивания" номенклатуры и объема производства путем инициирования движения по предприятию Канбан-карточек через фиксированные промежутки времени], - это и есть настоящий MES, специфический для TPS.
А вот 5S нельзя реализовать на практике, если не известно расписание выполнения технологических операций на каждом рабочем месте. Нет расписания, - тогда никто и не скажет, какой именно иструмент и технологическая оснастка должна находиться в данный момент времени на рабочем месте (примитивная же трактовка принципов 5S типа: "надевай на левую руку только левую руковицу, а на правую руку - правую руковицу", - увы, повсеместно пропагандируемую у нас иными консультантами, никакого практического результата не дает...). Т.е. принципы, продвигаемые в LM, реализуемы строго в определенной последовательности, причем базисом здесь является, на наш взгляд, четкое оперативное планирование производства. Последняя задача является основной задачей MES-систем. Напомню Вам определение MES, приведенное здесь http://www.mesa.org
MES - автоматизированная система контроля и оптимизации производственной деятельности, которая в режиме реального времени:
- инициирует;
- отслеживает;
- оптимизирует ;
- документирует
производственные процессы от начала выполнения заказа до выпуска готовой продукции.

Резюме: следует четко осознавать, что в TPS реализован специфический MES в виде Канбан & Хейдзунка (увы, многие этого просто не замечают или не понимают); нельзя использовать отдельные LM-элементы (к примеру, 5S или SMED), без предварительного решения задачи оперативного планирования производства.

Приглашаю, Алексей, Вас и Ваших коллег на Российский MES-форум... :)


Залыгин Андрей
сообщение оставлено 05.09.2008 в 12:16
 

Ясухиро Монден в последней книге "Система менеджмента Тойоты", изданной Центром "Приоритет" (http://www.centerprioritet.ru/books/3120.htm) расказывает о широком применении на Тойоте именно MES-систем. И это понятно, потому, что данный класс систем позволяет не только инициировать, отслеживать, оптимизировать, документировать процессы производства, но и "цементировать" достигнутые ЛИН методами временные характеристики потока, его логику. ЛИН - это поток инноваций, но его достижения требуется поддерживать. Эти системы важны и нужны друг другу. На Тойоте это давно поняли.

С уважением
Андрей Залыгин


Богданов Андрей
сообщение оставлено 07.09.2008 в 22:34
 

Интерсный получился разговор.
Вот и вопросы, естественно, возникли к участникам обсуждения:
1. Какой в среднем ROI от внедрения LIN?
2. Какой в среднем ROI от внедрения MES?
Какими расчетами значения ROI (параметров эффективности инвестиций) в эти системы можно подтвердить?
И, вообще, MES - это некая часть LIN или это совершенно различные системы управления производством?


Ильченко Андрей
сообщение оставлено 08.09.2008 в 21:10
 

В догонок к предыдущему посту. А предлагают ли консалтинговые компании, которые помогают предприятием с LEAN, такие интересные вещи:
1) могут ли они гарантировать выход предприятия на обещанные экономические показатели?
2) компенсирует ли они хотя бы часть затрат (по крайней мере, из того что им лично в карман перепало), если вдруг предприятию не удается выйти на обещанные экономические показатели, хотя все было сделано под надзором иъ консультантов?


Залыгин Андрей
сообщение оставлено 10.09.2008 в 7:45
 

"Вот и вопросы, естественно, возникли к участникам обсуждения:
1. Какой в среднем ROI от внедрения LIN?
2. Какой в среднем ROI от внедрения MES?"

Алексей Витальевич не даст мне соврать в утверждении, что многие предприятия, освоившие некоторые методики ЛИН получали быстрый и многократный рост производительности как отдельных частей, так и всей производственной системы. Однако большинство из новаторов не может удержать достигнутое в течении года. Эта проблема требует отдельного, обстоятельного разговора, не смотря на то, что по этому поводу уже много написано и сказано.

Ещё одна проблема, которую приходится наблюдать в рассуждениях и владельцев бизнеса и топ-менеджеров, относится к категоричности и полярности рассуждений и приверженностей в вопросе: что нужно ЛИН или MES, для быстрого роста ROI? Одни ищут чудоПО в виде MES или лучшее из любого чего-нибудь :) ... другие говорят: только ЛИН. :) И это явление отразилось в частности в контексте заданных Андреем Богдановым вопросов.

С уважением
Андрей Залыгин


Баранов Алексей
сообщение оставлено 11.09.2008 в 17:49
 

Приветствую, коллеги!

Евгений,
спасибо за приглашение! Постараюсь заглянуть на досуге на ваш форум.
Я не хотел бы противопоставлять (телегу и лошадь))), я обращаю внимание на логику очередности. В моей практике Лин (ок.5 лет) я не испытывал проблем с реализацией 5С в отсутствие MES. О проблемах с обратной последовательностью см. у меня выше.

Евгений и Андрей З.,
отдельное спасибо за раскрытие MES-овского смысла Канбана. А если еще учесть разницу в стоимости реализации такого бескомпьютерного MES c софтовым MES... цифры будут понятные. Отдельный вопрос - о реальных сроках реализации Канбан.

Андрей Б.,
извините, это как средняя температура по больнице.
1) от -1 до 1000 и более в течение года, обычно 5-20.
2) не знаю, вопрос к знатокам MES.
Подтвердить можно проектными расчетами (выполненными в составе проектов).
О соотношениях этих двух зверей (MES и Лин) писано мною в предыдущем постинге.
Они могут сочетаться, но это разные предметы в принципе. Некорректно сравнивать компьютерную систему и концепцию менеджмента.

Адрей И.,
некоторые умудряются это предлагать - обычно фирмы из 1-2 человек, от тн "голода" или для эпатажу. Серьезные фирмы по таким схемам не работают, тк единственным гарантом достижения показателей мб только менеджмент. Роль консультанта - советовать, обучать, убеждать и аргументировать. Роль менеджера - воспринять и реализовавывать своею властью и прочими данными только ему рычагами - в той части, в которую он сам верит. Поэтому за решения отвечает всегда тот, кто их принимает. Он же и гарант поэтому.
Если Вы поступили в шахматную секцию - может ли ее преподаватель выступать гарантом, что Вы станете чемпионом (да хотя бы и разрядником)?


Ильченко Андрей
сообщение оставлено 12.09.2008 в 15:32
 

Баранову Алексею

Затраты на внедрение бережливого производства очень высоки (если естественно не идет речь о «банальной» перестановки местами станков), как и риски по окупаемости. Наши аналитики изучили опыт в зарубежных странах: CША, ЕВРОПЕ, некоторые примеры из БРИКа и увидели что сроки окупаемости нередко очень большие - более 5 лет, да и есть примеры, что внедрение бережливого производства увели финансовые показатели в минус, что в конце концов привело к снижению капитализации компании. В России, к сожалению, трудно прогнозировать, что будет не то, что через 5 лет, а через 1-2 года. Поэтому и хочется некоторой страховки. Особенно когда речь идет о относительно небольших компаниях: с оборотом до $50 млн.


Баранов Алексей
сообщение оставлено 15.09.2008 в 11:34
 

Андрею Ильченко:

Удивлен выводами Ваших аналитиков. У меня другая информация по загранице, стоит проверить их выводы. По России же у меня и моих коллег собственный опыт высокой отдачи от Лин-инициатив.
Не окупаются затраты на Лин-программы только там, где менеджмент не верит в эту концепцию, или ему не до нее (что почти =). Несколько таких клиентов есть и у нас, но их явное меньшинство. Просто предпочитаем не работать с таковыми. В 100% случаев при реальной поддержке руководства и обычных прочих условиях - примеры высокой и скорой окупаемости, потому что механизм этой окупаемости встроен в саму концепцию. Надо только правильно организовать программу.


Ильченко Андрей
сообщение оставлено 16.09.2008 в 9:35
 

Аналитикам мы своим больше верим, так как они перебирали очень много вариантов, при чем близких к нашему направлению. Но это не самое важное. Для инициации программы необходимо предоставить для акционеров: сколько затрачено, сколько получено, кто возьмет ответственность. А с этим есть проблемы, так как спрогнозировать довольно трудно, так как многое зависит и от внешней среды. А без точного прогноза рисковать никто не будет. Вот и все.


Чернышева Ольга
сообщение оставлено 16.09.2008 в 11:42
 

Суть всей этой длинной болтовни четко выражена в комментарии от 15.09.2008 г.

«Не окупаются затраты на Лин-программы только там, где менеджмент не верит в эту концепцию».

Видите, как все просто. Главное верить, и тогда затраты окупятся! Вам ничего не напоминает? Веруй в Бога и будет тебе Рай и вечное блаженство. А неверующим - гиена огненная! Знакомо? Этот подход используют там, где доказать что либо, в принципе невозможно…..


Ильченко Андрей
сообщение оставлено 16.09.2008 в 13:46
 

К сожалению, просто, дешево и прогнозируемо внедрение бережливого производства возможно было только в "плоском мире", cейчас же мир "искривляется", под влиянием цен на топливо и энергию, ипотечного кризиса и т.д. Поэтому очень многие задумываются о цене внедрения. А в "искревленном" мире IMHO довольно трудно что-то доказать, поэтому приходиться верить... прям как религия получается :)).


Фролов Евгений
сообщение оставлено 16.09.2008 в 16:40
 

> ... прям как религия получается :))

Практика - критерий истины. Если есть реальные внедрения, - а LM на западных предприятиях действительно внедрен, - то отрицать его практическую значимость бессмысленно.

Другое дело, что попытка внедрить отдельные элементы Лин неким лихим "кавалерийским наскоком" (а к этому частенько подстрекают наивных российских топов иные лукавые консультанты) с завидной регулярностью проваливаются.

Причина, на мой взгляд, не в том, что это не работает в принципе, а в том, что для того, чтобы они заработали необходимо выстроить и РЕАЛИЗОВАТЬ правильную последовательность внедрения базовых элементов LM концепции. А вот с чего в первую очередь следует начинать, - вот этого-то народ и не знает, а по переводным книжкам в глянцевых обложках этого определить не удается...
:(


Андросов Илья
сообщение оставлено 16.09.2008 в 20:18
 

Ильченко Андрею
Мир не бывает плоским или искривленным. Он всегда один и тот же! А вот мозг человека подвержен метаморфозам. Этим всегда пользовались продавцы волшебных рецептов. Несбывшиеся ожидания – отличный товар, был в ходу еще до нашей эры. Но если только люди научатся мыслить здраво, то любая проблема для них будет ― IMHO-вопрос!


Абзалов Ильяс
сообщение оставлено 17.09.2008 в 9:49
 

Фролов Евгений
На самом деле - все достаточно просто. Проблемы внедрения ЛИН чаще всего следующие: 1) Попытка внедрить везде и сразу - это как одним махом съесть целый торт. Да, он вкусный, но все надо делать постепенно иначе надорветесь, а при таком подходе даже у заинтересованного руководителя не остается сил и возможностей проконтролировать все процессы, поэтому задачи перекладывают на менеджеров, которые "не хотят/не могут/не заинтересованы/не знают как" и много прочих "не"; 2) Опять же "Не" - не достаточная заинтересованность самого ген.руководителя. Т.е. услышали, что есть модная концепция, узнали что у того-то конкурента это замечательно работает, пришли к себе и поставили задачу - "Внедрить!". Провели обучение сотрудников (формальное), составили план подачи предложений, и кардинальных улучшений и потом удивляются, "а почему не работает". Я сейчас участвую в выполнении такого "плана" на камазе и реально вижу, с каким негативом воспринимается эта замечательная концепция, в том числе и лично мной. Не хочу выполнять план, хочу добавлять ценность.
А что касается информационных систем: На моей прежней работе когда искали подобное чудоПО, в том числе проводил презентацию "Инталев" и ген.дир. задал представителю вопрос "Когда мы отобъем бабки за это ПО", на что последовал замечательный ответ: "ПО - это лишь один из видов ресурсов, если оно приведет к перестройке Ваших бизнес-процессов, и это положительно скажется на Ваших клиентах, только тогда Вы получите какую-либо прибыль". Но какую, сколько, и получите-ли вообще - это все только в силах компании. Кстати у них ПО и было приобретено, но, как заранее мной прогнозировалось, особого эффекта это им не принесло.
А что касается того - как правильно внедрять - так все опять же просто. Надо выбрать один цельный поток создания ценности, пусть и очень небольшой, локальный, от сырья и до конечного продукта, устранить в этом потоке вариабельность, выделив для этого уникальные операции в отдельный поток, с целью выделения часто повторяемых операций, катрировать полученный поток, стандартизировать и начать процесс кайдзен. Только после этого можно перейти к другому потоку, при этом не упуская из виду первый, что сделать легко благодаря "визуальному менеджменту" и 5S. При этом затраты на подобный запуск первого потока - совсем не большие, что снижает риски для акционеров, а результат будет виден практически сразу - работает эта система у Вас или нет. И не надо пытаться обучить сразу всех! Создавая потоки люди сами научатся работать в этих условиях. Причем именно через "обучение на рабочем месте".


Ильченко Андрей
сообщение оставлено 17.09.2008 в 12:23
 

Андросову Илье

"Плоский" мир - это просто одно из понятий, описывающее состояние цивилизованного мира.


Ильченко Андрей
сообщение оставлено 17.09.2008 в 15:01
 

Фролову Евгению

Вы писали "а по переводным книжкам в глянцевых обложках этого определить не удается..."

Нередко это специально делается - "замануха". Это нужно как раз консалтинговым агентствам и независимым консультантам: потенциальный клиент начитывается и с горящими глазами ищет: “Хочу!!!”, а консультанты тут как тут.


Баранов Алексей
сообщение оставлено 18.09.2008 в 18:19
 

Ильяс, Евгений,
полностью согласен, спасибо.

Ильяс,
Ваша ситуация для нас, увы, столь же печальна.

Андрей, Ольга,
Вы разве никогда не бывали в ситуации, как у Ильяса, - коль так разворачиваете вопрос об ответственности?
Если бы вы были консультантом в ТАКОЙ ситуации (а такие - сплошь и рядом!), и в ТАКОЙ ситуации взялись бы гарантировать результат и нести за него ответственность - извините, как говорится "флаг с барабаном"! Не нужно путать ответственность менеджмента и консультанта.
Эффективность Лин сегодня - общеизвестный факт и аксиома. Знание этого или не знание сегодня - это уже мера образованности и компетентности менеджмента (или необразованности и некомпетентности, соотвественно). См. новости, читайте учебники (уже учебники, а не перепечатки зарубежных книг), съездите на предприятия, кто давно и успешно реализует такие программы. Посетите конференции, наконец, где сотни таких предприятий делятся этим опытом.

Ольга,
И что плохого Вы видите в том, что человек должен верить в то, что он делает? Если "генерал" не верит в успех, (обычно в силу того, что не видит и не понимает, как он будет достигнут), а только делает вид или даже вид не делает - за что там консультанту отвечать? Только за то, что генерала не убедили. Но и убеждать можно не всякого. Если Вы сами не верите, что будете успешны, зачем Вам учитель?
Как говорят японцы, учитель приходит, когда ученик готов. Иначе - потеря времени для обоих.


Чернышева Ольга
сообщение оставлено 18.09.2008 в 22:53
 

Вера ― категория далекая от экономики. Исключение составляют гадалки, колдуны, ясновидящие и другие, чей бизнес основан на доверии. Уважающие себя бизнес-консультанты не торгуют ВЕРОЙ. Они в состоянии доказать полезность продукта. В крайнем случае, возместить клиенту недополученную выгоду. А наши, используют уговаривание (психологическое насилие), просят значительных денег за сомнительные советы, и главное, не желают ни за что не отвечать!


Абзалов Ильяс
сообщение оставлено 19.09.2008 в 10:32
 

Ольга,
Частично согласен, частично - есть существенные возражения.
Согласен с тем, что "бизнес-консультанты не торгуют ВЕРОЙ". Как написано у Питера Блока, "Идеальный консультант - не тот, кто делает работу вместо клиента, а тот, который может его научить самостоятельно справляться с аналогичными проблемами".
Не согласен с тезисом: "В крайнем случае, возместить клиенту недополученную выгоду." Ведь получать эту выгоду, и/, соответственно, РАБОТАТЬ на получение этой выгоды должен никто иной, как клиент.
Представьте, что я нанял вас консультантом, при этом абсолютно игнорирую ваши указания и просто сплю на рабочем месте 8 часов, а затем предъявлю претензию - "Возмещайте мне ущерб!". При этом я указал явное сопротивление, а сколько его еще скрытого... И гарантировать в таких условиях что-либо можно лишь при наличии власти. А именно власти у консультантов и нет, да и, в соответствии с принципами "Идеального консалтинга" консультант наоборот должен максимально уходить от подобной власти. Надо учить клиентов самих брать на себя ответственность, и самим справляться со сложными ситуациями.
Хотя тут вспоминается история, описанная у Вумека в "Бережливом производстве", как японские консультанты внедряли Бережливое производство на Porshe. Когда рабочие разошлись на обед - они сами ломами и кувалдами начали двигать массивные прессы, показывая таким образом личный пример и увлекая остальных за собой. Как работают наши консультанты и готовы-ли они так РАБОТАТЬ - я не знаю.


Абзалов Ильяс
сообщение оставлено 19.09.2008 в 10:43
 

При этом еще раз повторюсь:
"Надо выбрать один цельный поток создания ценности, пусть и очень небольшой, локальный, от сырья и до конечного продукта, устранить в этом потоке вариабельность, выделив для этого уникальные операции в отдельный поток, с целью выделения часто повторяемых операций, катрировать полученный поток, стандартизировать и начать процесс кайдзен. Только после этого можно перейти к другому потоку, при этом не упуская из виду первый, что сделать легко благодаря "визуальному менеджменту" и 5S. При этом затраты на подобный запуск первого потока - совсем не большие, что снижает риски для акционеров, а результат будет виден практически сразу - работает эта система у Вас или нет. И не надо пытаться обучить сразу всех! Создавая потоки люди сами научатся работать в этих условиях. Причем именно через "обучение на рабочем месте"."
З.Ы. Мне лично, очень не хватает сенсея, для того, чтобы можно было спросить реального совета. Приходится барахтаться как в речке, выплывешь/не выплывешь. Да и без поддержки опытного человека затевать процесс создания хотябы небольшого потока, страшно. Страшно не за себя, страшно не выполнить задачу, страшно, что хорошую идею отвергнут, страшно что много сил и ресурсов будет потрачено впустую, страшно что возникнет вопрос, который будет тебе не под силу. Тогда как для опытного человека - это будет считаться простенькой задачкой. Например, я помогал одним людям в конструировании одного агрегата, и, когда возникли некоторые проблемы, я предложил, давайте перепишем ПО, сменим немного логику. А мне ответили -"Это не проблема, мы сейчас тот и этот датчик срежем и на новом месте просто приварим. И все." В этом и есть ценность гуру, в том, что он ситуацию видит с разных сторон, тогда как ты, привык видеть только с одной, и решаешь проблему одним, известным тебе способом.


Ильченко Андрей
сообщение оставлено 19.09.2008 в 19:17
 

К примеру, нам чтобы запустить всю программу в движение необходимо точные расчеты. Потому что все хотят понимать сколько будет стоить: в деньгах и во времени Потому что необходимо просчитать все заранее: например, издержки на внесение изменений в технологическую цепочку, издержки на выходные пособия высвобождающегося персонала, на тренинги персонала, "изменение" менталитета и т.п. и все это на фоне роста инфляции, роста кредитных ставок и т.п.

И все потом привести к двум графам в бюджете предприятия: затрачено столько, конечный выхлоп такой – и показать акционерам. В противном случае, акционерам легче извлечь из предприятия средства и положить на банковский депозит – гарантировано 13% годовых можно получить. Риски должны быть сведены к минимуму. У нас предприятие небольшое, а акционеров много - такие вещи акционеры могут спокойно провернуть.


Абзалов Ильяс
сообщение оставлено 20.09.2008 в 13:51
 

Андрей,
Даже американцы вывели следующую систему получения прибыли (сделали первый шаг от непосредственной цели "Прибыль" к процессу достижения этой цели), необходимо обеспечить оптимизацию следующих задач: Качество, Затраты, Дисциплина поставки. Именно в таком порядке приоритетов. И Бережливое производство - это инструмент, помогающий оптимизировать эти направления. Улучшение качества сложно достигнуть, не стандартизировав процессы. По крайней мере, сложно обеспечить постоянство качества, без стандартизации работы.


Ильченко Андрей
сообщение оставлено 20.09.2008 в 15:29
 

Решение тех или иных задач требует денег и времени. И их необходимо спрогнозировать заранее.


Фролов Евгений
сообщение оставлено 20.09.2008 в 21:15
 

Абзалову Ильясу
Вы пишете Ольге:
"Согласен с тем, что "бизнес-консультанты не торгуют ВЕРОЙ". Как написано у Питера Блока, "Идеальный консультант - не тот, кто делает работу вместо клиента, а тот, который может его научить самостоятельно справляться с аналогичными проблемами".

Позвольта Вам заметить, Ильяс,что "идеальный консультант" должен уметь показать это НА ЛИЧНОМ примере (это как в аримии, непосредственный командир - всегда пример для подчиненных, - он. как правило, сам лично показывает, как надо выполнять тот или ной маневр). Вы же сами привели пример из Вумека: "... японские консультанты внедряли Бережливое производство на Porshe. Когда рабочие разошлись на обед - они сами ломами и кувалдами начали двигать массивные прессы, показывая таким образом личный пример и увлекая остальных за собой".

А вот теперь, пожалуйста, Ильяс, ответьте мне на простой вопрос: Могут ли те консультанты, что внедряют у Вас LM, САМОСТОЯТЕЛЬНО (без подключения сотрудников КАМАЗа) решить ХОТЯ БЫ ОДНУ практическую задачу, декларируемую в Лин? Да или нет? :)


Абзалов Ильяс
сообщение оставлено 21.09.2008 в 10:22
 

Евгений,
Я подтвержу Вашу догадку, они не могут сами решать такие задачи :) И именно поэтому я и высказываюсь о том, "как делать не надо". При этом, советуя, "как желательно делать". И именно поэтому я и советую начинать с малой, но комплексной задачи.


Фролов Евгений
сообщение оставлено 21.09.2008 в 11:34
 

Ильяс, загляните на MES-форум: http://www.mesforum.ru/viewtopic.php?p=18627&sid=dd1a452653d31090138ba75ad9c10b87#18627


Кульмашев Данил
сообщение оставлено 23.09.2008 в 14:06
 

Выбрав "цельный поток создания ценности" и постепенное его преобразование невозможно, без участия топ-менеджеров, подчеркну участия, а не одобрении, разные вещи. И в дальнейшем встречается ряд проблем, которые требует изменения сложившихся устоев на предприятии (перемещение меньшими партиями, сдельная оплата труда не стимулирует делать то что нужно и т.д. те кто занимался непосредственным применением Лин знают эти подводные камни)


Абзалов Ильяс
сообщение оставлено 23.09.2008 в 20:24
 

+100! Приведу и тут цитату из "Бережливое производство" Вумека:
"Когда команда составила план, наступил момент истины. Накао вручил Видекингу, который уже облачился в синюю рабочую форму Porsche, циркулярную пилу с тем, чтобы он спустился вниз и отпилил все стойки стеллажей на уровне 1,3 метра. Манфред Кесслер (Manfred Kessler), возглавлявший тогда отделение технологий и планирования, а теперь ставший начальником группы по работе с поставщиками, вспоминает: "Это был решающий момент. За всю историю Porsche высшие менеджеры никогда ни к чему не прикасались в производственных помещениях, не говоря уже о таких радикальных действиях"."


Ильченко Андрей
сообщение оставлено 18.10.2008 в 8:48
 

Александру Баранову

"некоторые умудряются это предлагать - обычно фирмы из 1-2 человек, от тн "голода" или для эпатажу. Серьезные фирмы по таким схемам не работают, тк единственным гарантом достижения показателей мб только менеджмент. Роль консультанта - советовать, обучать, убеждать и аргументировать. Роль менеджера - воспринять и реализовавывать своею властью и прочими данными только ему рычагами - в той части, в которую он сам верит. Поэтому за решения отвечает всегда тот, кто их принимает. Он же и гарант поэтому."

IMHO: нет серьезной конкуренции на рынке этих услуг: предприятия и так идут, зачем излишнее напряжение...

"Если Вы поступили в шахматную секцию - может ли ее преподаватель выступать гарантом, что Вы станете чемпионом (да хотя бы и разрядником)?"

Шахматы изначально все же спорт, а не средство получение прибыли, в отличие от предприятий и организаций.

P.S. А мы все же решили не отдавать в России на аутсорсинг вопросы бережливого производства, а просто начали переподготовку специалистов cами, c использованием помощи наших зарубежных партнеров. ROI от переподготовки у партнеров, как показали расчеты, дешевле, чем если это делать в России с "нуля".


Баранов Алексей
сообщение оставлено 20.10.2008 в 17:15
 

Ильченко Андрею:
И правильно решили!
Логично ли отдавать на аутсорсинг ключевую функцию менеджмента - вовлечение персонала в улучшение процессов, и повышение эффективности через сие? В аутсорсинге м.б., например, только обучение по тем или иным аспектам этого процесса.
Ну а что касается ROI, так еще ни один наш клиент на низкую отдачу не жаловался. ROI на уровне 5-50-500 в год - это хороший уровень?


Рассулов Рустам
сообщение оставлено 23.10.2008 в 8:27
 

Алексею Баранову

Я думаю основновная проблема в расчете в эффективности ROI, методики у всех разные поэтому сравнивать сложно кто считает высвободившиеся площади, колличество металлома и т.д. для руководства можно и 1000 показать только смысла мало. я думаю необходим другой показатель какой именно пока не нашел ответа.

А про тренеров я могу только сказать все зависит от квалификации и желания клиента, я посмотрел предложения всех организаций обучающих ЛИН и насчитал 19 из них только 3 готовят тренеров и у всех программа разная и соответственно тренера будут отличаться др. от др.


Ильченко Андрей
сообщение оставлено 24.10.2008 в 10:30
 

Расчет ROI можно вести по разному - это точно. Поэтому там где у кого 500, у другого всего 5 (а то и 3).


Опубликуйте свой комментарий

Фамилия:*
Имя:*
Отчество:
E-mail:
Ваш комментарий:
Отправить >>
Подписка на почтовую рассылку
Для подписки на почтовую рассылку Вам необходимо войти или зарегистрироваться.

Последний выпуск


 Машиностроение в России   |   Машиностроение в мире   |   Технологии и методики   |   Программные и технические решения   |   Технологии будущего   |   Интервью   |   Опросы    |   Мнения пользователей 
© 2018 Портал машиностроения